Книга: Alibaba. История мирового восхождения от первого лица
Taobao
Taobao
Несмотя на то что Taobao был запущен 10 мая, посетители сайта не смогли уловить его связи с Alibaba. Taobao производил впечатление стартапа, создатели продвигали его методом сарафанного радио, публикуя объявления на многочисленных площадках и онлайн-форумах, популярных в то время в Китае.
Связи Taobao с Alibaba были так хорошо скрыты, что даже многие сотрудники Alibaba высказывали своим руководителям беспокойство в связи с появлением потенциального нового конкурента. Джек вспоминал: «У нас была очень активная внутренняя корпоративная сеть. В конце июня кто-то опубликовал сообщение с просьбой главному менеджеру компании обратить внимание на один веб-сайт, который мог в будущем стать нашим конкурентом». Скоро во внутренней сети Alibaba развернулись дискуссии о том, кто стоит за созданием Taobao, и сотрудники обнаружили исчезновение нескольких своих коллег. Наконец 10 июля 2003 г. Alibaba объявила, что Taobao является ее частью. «Оглушительные крики радости прокатились по компании», – вспоминал Джек.
Кота вынули из мешка, и теперь Taobao, располагая всеми ресурсами Alibaba, был готов к схватке с eBay. Тем не менее Джек хотел, чтобы Taobao сохранял инновационную культуру стартапа, чему способствовали действия eBay, направленные на полный контроль рынка. eBay подписала эксклюзивные рекламные контракты для продвижения своего сайта на всех крупных китайских интернет-порталах, запрещая им при этом показывать рекламу конкурентных сайтов. Это сподвигло Alibaba применить серию тактик вирусного маркетинга, в том числе выход на сотни небольших, но быстро растущих сайтов и онлайн-сообществ, которые eBay сочла незначительными.
Получив финансовую поддержку SoftBank, Джек позаимствовал прием из стратегии Yahoo Japan. В 1999 г., когда она запустила свой бизнес электронной коммерции, ее CEO Масахиро Иноуэ, чтобы их новый сайт выглядел живым и активным, попросил 120 своих сотрудников разместить на нем вещи на продажу. Четыре года спустя в Китае Джек сделал то же самое: «Нас было всего семь—восемь человек в команде Taobao… Каждому требовалось отыскать у себя четыре вещи. Я порылся у себя в сундуках и шкафах, у меня дома почти ничего не было… Мы наскребли около 30 вещей и купили их друг у друга через сайт… Так это все и началось. Я даже разместил там на продажу свои часы».
Кроме того, Джек настаивал на том, чтобы Taobao поддерживал определенную местную культуру, в том числе выбор корпоративного имени из романов Цзинь Юна или других китайских писателей похожего жанра. Taobao успешно создавал творческую атмосферу и прививал сотрудникам сильное чувство командной работы. Тем не менее пройдут годы, прежде чем Taobao начнет получать доход. К счастью, Alibaba снова могла рассчитывать на поддержку SoftBank. В феврале 2004 г. SoftBank внес в казну Alibaba новую инвестицию размером $82 млн, направленную на подготовку затяжной битвы Taobao с eBay.
Эта сделка также означала окончание сотрудничества с Goldman Sachs. Ширли Лин покинула банк в мае 2002 г. Контролировать акции стало некому, и Goldman избавился от своей доли. В последующий год, как раз перед новой инвестицией SoftBank, Goldman полностью распродал все свои 33 % акций. В 1999 г. банк заплатил за них $3,3 млн и спустя пять лет получил от их продажи примерно в семь раз больше. Такой результат казался в то время хорошим, однако ставить это в заслугу было некому: никого из тех, кто был вовлечен в сделку, в Goldman уже не осталось. Инвесторы, выкупившие долю, сразу же получили отличные новости, что SoftBank вложил больше средств в Taobao. Тем не менее ситуация для Goldman стала еще печальнее, когда в 2014 г. стала понятна цена ошибки. Доля, за которую инвестиционный банк заплатил в 1999 г. $3,3 млн, поднялась в цене до $12,5 млрд после проведенного IPO. Но что еще хуже, партнеры в банке могли подсчитать, сколько потеряли лично они. Для некоторых сумма их убытка составила более $400 млн, а это, например, стоимость нескольких вилл в Хэмптоне на Лонг-Айленд.
Наряду с SoftBank поддерживали Alibaba и другие инвесторы, в том числе Fidelity Investments, Venture TDF и новый инвестор, существовавший при поддержке Рокфеллеров, Venrock – Granite Global Ventures, позже известный как GGV Capital. Сделка была представлена как часть «агрессивного расширения» Taobao до «самой популярной торговой онлайн-площадки среди китайских торговцев и частных лиц для продажи их товаров в Интернете».
Масаёси Сон публично одобрил стратегию Alibaba. Спустя четыре года после первой инвестиции SoftBank в Alibaba он сказал, что чрезвычайно доволен, и высказал мнение, что «Alibaba обладает потенциалом иметь такой же невероятный успех, как Yahoo». Тем временем Alibaba обнародовала информацию о том, что доходы от b2b-сайта Alibaba.com за прошедший год выросли втрое и бизнес наконец-то стал прибыльным.
Однако, несмотря на новые инвестиции в Taobao, eBay не видела в ней растущую угрозу, считая себя намного превосходящей такого странного локального конкурента. Когда весной 2004 г. журналисты Business Week спросили старшего вице-президента eBay Билла Кобба о конкурентах в Китае, он упомянул только одного – 1Pai, совместное предприятие Yahoo и Sina.
Джек упивался тем, что его игнорируют: «В течение первого года eBay не рассматривала нас как конкурента. Им не приходило в голову, что мы могли бы с ними соперничать. Они думали: «Мы никогда даже не слышали про Alibaba. Какое странное название». Все китайцы понимают, что означает tao bao, а иностранцы – нет».
eBay пребывала в уверенности, что ее глобальная сеть и опыт сделают так, что EachNet не встретит никакой конкуренции. Но бюрократия в компании, усугублявшаяся детализированной и плохо работающей отчетностью, убивала любые зачатки предпринимательства в EachNet в Шанхае. Китайская история eBay, длившаяся с 2003-го по 2006 г., сегодня является примером того, как не надо управлять бизнесом на территориально удаленном рынке.
Первая большая ошибка eBay заключалась в распространении информации о том, что Китай был оставлен про запас. Мег Уитмен принадлежит заслуга признания потенциала Китая как интернет-рынка до того, как это стало общим местом. То, что она рано заинтересовалась бизнес-возможностями Китая, было связано с историей ее семьи: «В 1970-х мою маму пригласили присоединиться к группе женщин во главе с актрисой Ширли Маклейн, которым предлагалось посетить Китай. Было множество причин не принимать приглашение: Китай тогда был неразвитой страной, закрытой для иностранцев на протяжении многих лет. И у мамы оставалось всего десять дней, чтобы собраться. Но вместо того чтобы волноваться о своей безопасности, она решила не упускать такого случая. На протяжении четырех недель группа проехала, в основном на поездах, две тысячи миль по Китаю, посещая школы, фермы и деревни».
Уитмен вспоминает, что это путешествие «изменило мамину жизнь и косвенно мою тоже. Мама потом выучила китайский язык Путунхуа и съездила в Китай 80 раз. После первой поездки она сказала нам с сестрой: «Я видела женщин, которые делают самые потрясающие вещи – представьте, что у вас есть возможность делать что угодно и быть кем угодно».
Мэри Микер, тогда интернет-аналитик в Morgan Stanley, где ее называли «Королева Интернета», являлась одним из главных вдохновителей Мег Уитмен. Крах доткомов оставил след на репутации почти всего сообщества аналитиков Уолл-стрит, и Китай сыграл большую роль в успехе Микер. В апреле 2004 г. Morgan Stanley выпустил под ее именем 217-страничный отчет об интернет-отрасли в Китае. Микер имела репутацию неординарного инвестора: «Одна из величайших инвестиций нашего времени – в недвижимость в Нью-Йорке, – говорила она, – и инвесторы получили самую высокую прибыль, покупая в 1970-х и 1980-х, когда все вокруг разорялись… Урок заключается в том, что больше всего заработать удается тогда, когда покупаешь то, что находится за пределами общего мнения».
Оглавление книги
