Книга: Alibaba. История мирового восхождения от первого лица

Шестигранный духовный меч

Шестигранный духовный меч

Свои корпоративные принципы Alibaba систематизировала в так называемом Шестигранном духовном мече (Six Vein Spirit Sword). Данный термин взят из произведения любимого романиста Джека, Цзинь Юна. Меч, о котором он пишет, – это не настоящее орудие, а искусство укрепления своих сильных сторон для того, чтобы выдержать нападение любого противника. В случае Alibaba сильные стороны, о которых говорится в Шестигранном духовном мече, можно сравнить с миссией, видением и ценностями любимого корпоративного гуру Джека – бывшего CEO General Electric Джека Уэлча.

В своей книге Winning (2005) Джек Уэлч рекомендует развивать в компании почти мессианскую культуру: «Лидеры убеждены, что люди не просто знают идеологию, но живут и дышат ею». Джек Ма всегда высоко ценил компанию General Electric.

Шесть граней «духовного меча» Alibaba – это клиенты, командная работа, встреча изменений с радостью, честность, страсть и приверженность. Звучит универсально, но компания относится к данному списку очень серьезно. Степень соответствия перечисленным принципам составляет половину оценки при аттестации сотрудника в Alibaba.

Мантра «клиент прежде всего» отражается в могуществе, которым наделены судьи xiaoer Taobao и в составе рабочей силы Alibaba. Количество сотрудников Alibaba, работающих на продажах, гораздо больше, чем у конкурентов Tencent или Baidu. И личное взаимодействие – ключевой аспект в продажах Alibaba.[22]

«Командная работа» в Alibaba означает регулярные групповые игры, песни и поездки. Для сотрудников, попадающих в Alibaba из компаний Силиконовой долины, это часто становится культурным шоком. Но недавними выпускниками колледжа система из учеников и менторов, включая постоянные утренние и вечерние встречи, воспринимается на ура. Один бывший сотрудник описал это так: «Многие компании фокусируются только на результатах, то есть ты должен выполнить определенное количество задач. У Алибаба подход иной: если ты хочешь выполнить определенное количество задач в месяц, что тебе нужно делать каждый день? Разделять работу на этапы, каждый день посвящая одному ключевому шагу в процессе – и в конечном итоге ты получаешь результат». О поощрении эффективных сотрудников сообщается всей компании, и это также способствует командному духу наряду с наградами для ведущих команд (команд класса А, lao A – термин тоже взят из военной сферы) – от кошельков, ремней Louis Vuitton и лимитированных коллекций кроссовок до месячных бонусов в размере десятков тысяч юаней или даже машин.

Призыв встречать изменения с радостью находит свое отражение в частых ротациях кадров в Alibaba: их регулярно переводят на различные новые проекты или в другие регионы страны, независимо от их эффективности. Это создает много сложностей, но Alibaba просит свой персонал проще относиться к трудностям, что является радикальным отклонением от традиционной китайской культуры, где неудача рассматривается как нечто постыдное. Компания Джека признает, что в быстро меняющейся обстановке китайского Интернета некоторые неудачи неизбежны, а иногда даже желательны. Такой подход идет в ногу с практикой Силиконовой долины, когда предприниматели выставляют свои стартап-провалы напоказ: например, делают об этом надписи на футболках.

Грань «честность» подчеркивает тот факт, что коррупция – это постоянный риск для Alibaba. Миллионы продавцов постоянно ищут способы продвижения своих товаров на Taobao и контролируют это всего несколько тысяч судей xiaoer. Коммунистическая партия Китая в попытке держать коррупцию под контролем регулярно использует ротацию персонала, чтобы предотвратить развитие альтернативных центров силы. Дэвид Вэй, который состоял на должности CEO в Alibaba, испытал на себе страсть Джека к ротации еще до того, как приступил к этой работе. Дэвид вспоминает, что в течение девяти месяцев между окончанием работы на предыдущем месте и выходом в Alibaba происходило следующее: «Моя должностная инструкция и само название должности изменились четыре раза еще до того, как я стал частью компании. Сначала я должен был стать руководителем Taobao, а затем руководителем Alipay. Я не понимал, какую работу я буду выполнять, вплоть до последнего месяца перед ее началом». Когда Дэвид наконец присоединился к компании в качестве CEO (генерального директора) b2b-бизнеса Alibaba, он шутя сказал Джеку: «Вы поменяли мне должность столько раз еще до того, как я стал частью компании, что больше вы не можете этого делать».

Где бы Alibaba ни черпала вдохновение для постоянных ротаций, она предоставляет большое количество независимости своим бизнес-подразделениям – попытка сохранить относительно горизонтальную иерархию в управлении и минимизировать склонность испытывать стыд и вину.

Необходимость демонстрировать «страсть», работая в Alibaba, один из ее сотрудников описал как «быть бойцом – это быть пылким». По сравнению с другими компаниями «люди в Alibaba с большим энтузиазмом относятся к работе, более честны и более трудолюбивы». Акцент Джека на «приверженности» отражается в его часто повторяющемся воззвании, что нужно работать весело, но жить серьезно. По его словам, благодаря такому эксцентричному подходу Alibaba резко контрастирует с большинством компаний, которые считают, что работать нужно серьезно, а жить весело.

Оценивать же то, в каком соответствии с «шестигранным духовным мечом» живут сотрудники, призван HR-отдел Alibaba: он играет важнейшую роль и курирует наем 12 тысяч человек в год. В некоторых компаниях HR выполняет лишь административные функции, но в Alibaba он обладает огромной властью над сферой продвижения и найма сотрудников. С таким постоянным вниманием к культуре и идеологии люди в Alibaba относятся к HR как к «политическому комиссару» (zweng wei). Кроме того, HR-отдел курирует масштабные тренинги по руководствам-мануалам для нового персонала толщиной более тысячи страниц, а также со сложной базой данных, контролируя тем самым соответствие производительности труда повышениям в должности и оплате труда.

Культура Alibaba распространяется даже на тех, кто уже покинул компанию. Учитывая продолжительную историю развития этой фирмы и ее быстрый рост, количество бывших сотрудников Alibaba уже перевалило за 25 тысяч человек. Многие из них объединились вместе в некоммерческую организацию под названием Former Orange Club, что дословно переводится как «Клуб для тех, кто был оранжевым», то есть был сотрудником компании, которая помогает своим членам узнавать о возможностях инвестирования и консультирует по вопросам карьеры. Один из членов данной организации, Ху Чжэ, который покинул Alibaba в 2010 г. после пяти лет работы, объясняет,[23] почему он вступил в клуб, следующим образом: «Бывшие сотрудники Alibaba связаны так тесно, будто есть цепь, которая держит нас вместе. Клуб служит очень важной платформой для общения и обмена идеями».

Кто-то из членов клуба основывает свои собственные интернет-компании или объекты инвестиций, активные в ряде сфер, в том числе в электронной коммерции, онлайн-бронировании путешествий, интернет-услугах в сфере финансов, музыке онлайн, рекрутинге онлайн, online to ofline (o2o), венчурном капитале, здравоохранении. Поиск по датабазе китайских стартапов, связанных с Интернетом, показывает, что бывшие сотрудники Alibaba связаны с 317 стартапами. Для сравнения: 294 – бывшие сотрудники компании Tencent, 223 – Baidu. Хотя не все из этих стартапов окажутся успешными и на самом деле некоторые из них уже потерпели фиаско, сеть предпринимательской активности важна как источник будущих инноваций и возможных приобретений для Alibaba.

Общим местом для многих предприятий, основанных ветеранами Alibaba, является так называемая культура Великого похода:[24] целеустремленные амбиции, жертвенность и огромные вложения рабочей силы и времени. В отличие от этого, ветераны из числа соперников Alibaba – например, из Tencent – известны тем, что в своих новых предприятиях больше стремятся поскорее выйти на рынок, запуская продукты, которые они могут довести до совершенства впоследствии.

Alibaba с самого начала являлась коллективным проектом. Джек на самой ранней стадии сущестования компании был гораздо более справедлив, чем многие другие интернет-предприниматели. Но он сохраняет жесткий контроль над Alibaba с помощью своих больших амбиций и дара к ведению переговоров. Как современный Дон Кихот, Джек получает удовольствие от борьбы с ветряными мельницами, начиная от розничной торговли до финансовой отчетности, развлечений, здравоохранения и прочего. Чтобы почувствовать, какова вероятность того, что Alibaba покорит эти новые горизонты, давайте рассмотрим события, которые сделали Джека и его компанию тем, что они представляют из себя сегодня.

Оглавление книги


Генерация: 0.549. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз