Книга: Alibaba. История мирового восхождения от первого лица

Шао Ибо

Шао Ибо

В сентябре 1998 г. eBay вышла на IPO и мгновенно стала хитом среди инвесторов. Ее стоимость к марту 2000 г. выросла с $2 млн до $30 млн. Бесчисленное количество предпринимателей в Китае стали пытаться создать китайский eBay. Самым заметным из них был харизматичный вундеркинд из Шанхая по имени Шао Ибо, который создал фирму EachNet после возвращения в Китай из Гарвардской бизнес-школы в июне 1999 г. EachNet быстро ушла далеко вперед от всех остальных китайских клонов.

Для запуска потребительской электронной коммерции Джек решил пойти путем eBay и был вынужден соревноваться с EachNet. И в Шао Ибо, известном среди друзей как Бо, он встретил достойного соперника.

Бо родился в небогатой семье. Его родители были учителями. Отец взрастил в мальчике интерес к математике при помощи колоды карт. Бо вспоминает: «Сумма 52 карт, если считать короля за 13 и т. д., равна 364. Отец прятал одну карту и просил сложить остальные. Если я отвечал правильно, то мог узнать, какая карта была спрятана».

Бо без устали практиковался и к 12 годам мог найти сумму колоды за двенадцать секунд. Выиграв в старшей школе более десятка олимпиад по математике, он стал одним из первых студентов из материкового Китая, который поступил в колледж Гарварда на полную стипендию. Отучившись, Бо два года проработал в Boston Consulting Group, а затем вернулся в Гарвард и поступил в бизнес-школу. Когда Джек уже начал электронную коммерцию в системе b2b, Бо высматривал интернет-компании США, которые могли бы работать в Китае, и решил, что единственная бизнес-модель, которая его восхищает, – это eBay.

Прежде чем покинуть Бостон, Бо выставил на аукционе – на eBay – свои ненужные вещи, и в июне 1999 г. в возрасте 26 лет он вернулся в Шанхай, чтобы создать eBay в Китае.

Еще даже до того, как он приземлился, Бо привлек почти полмиллиона долларов финансирования. При этом он вспоминает: «Родители думали, что я сошел с ума: отклонить очень привлекательные финансовые предложения о работе и грин-карту и остаться безработным, – вспоминал Бо. – Я был очень наивен и абсолютно не готов к ведению бизнеса в целом и к огромным сложностям разработки стартапа в частности».

Бо арендовал дешевые апартаменты в Шанхае и нанял одноклассника из школы в качестве своего первого сотрудника – единственного, кого он, сам безработный, мог себе позволить. Не имея возможности привлечь дорогих разработчиков, Бо договорился, что на него поработают двое сотрудников из Shanghai Electicity Bureau, которые имели какой-то опыт в IT, но никогда прежде не делали сайты. После пяти вечера они сдавали смену и приходили в квартиру EachNet, где работали до часу ночи, и там же ложились спать, чтобы утром отправиться на свою основную работу. Вскоре Бо убедил знакомую шанхайку Тань Хайинь, с которой вместе учился в Гарвардской бизнес-школе, стать соучредителем компании. До бизнес-школы Тань была одним из самых первых сотрудников McKensey в Шанхае. После Гарварда она устроилась на работу в Merill Lynch в Нью-Йорке. Бо позвонил Тань, когда она приехала в Китай в рамках бизнес-поездки, и предложил ей присоединиться к его начинанию, оставшись в Китае. Она согласилась.

Бо сразу начал привлекать внимание иностранных медиа. Washington Post цитировала его утверждение, что EachNet добьется «даже большего влияния в Китае, чем eBay в США». Бо быстро привлек и внимание инвесторов. За инвестициями бизнес-ангелов (меценатское инвестирование) оперативно последовал 6,5-миллионный венчурный раунд.

Я познакомился с Бо вскоре после того, как он вернулся в Шанхай. Мы были соседями по Хэншань-роуд в районе бывшей Шанхайской французской концессии. Несмотря на безупречное резюме, Бо съехался с родителями и жил скромно. Это воспринималось как знак смирения, хотя куда большее внимание местные СМИ уделяли тому факту, что этот привлекательный выпускник элитной Гарвардской бизнес-школы до сих пор не был женат.

Бо пришел на китайскую интернет-сцену относительно поздно, но, тем не менее, смог найти отклик аудитории и быстро перехитрил соперников. Он терпеть не мог глупцов. В 2000 г. со сцены на интернет-конференции в Шанхае, где мы оба были спикерами, Бо разнес конкурента, который только что выступал с презентацией, напичканной раздутыми данными по трафику веб-сайта и преувеличенными данными транзакций. Бо спокойно, но методично вывел на чистую воду все слабые места в подсчетах и логике этого докладчика, критикуя его так эффектно, что аудитория почти прониклась жалостью к этому несчастному спикеру, который не смог благополучно перенести дотком-крах.

EachNet, напротив, сопротивлялась спаду и удивила всех привлечением огромной инвестиции в $20,5 млн в октябре 2000 г. Больше всех вложил Бернар Арно, французский магнат компании LVMH (Louis Vuitton Moet Hennessy), через свою инвестиционную дотком-платформу Europatweb. Но когда рынок обвалился, фонд поддался страху и пытался полностью отказаться от участия, в итоге инвестировав $5 млн. Бо использовал немалую силу убеждения и смог выбить оставшиеся $15 млн, даже когда рынок общественных акций продолжал падать. Китай входил в эпоху, которую можно назвать «интернет-зимой», но EachNet успела собрать большой урожай.

Тем не менее сделать из EachNet жизнеспособный бизнес было для Бо не так-то легко. Могла ли модель eBay действительно работать в Китае? В США eBay заработал популярность на онлайн-аукционах, где сделки часто проходили между самими покупателями. Но в Китае, хотя там люди любили торговаться, продажа бывших в употреблении товаров не являлась привычным делом даже офлайн. Покупатели еще только начинали пробовать на вкус свою новообретенную свободу. У немногих было что продавать.

В США eBay обслуживала онлайн более чем 100 млн человек, и к ее услугам был хорошо развитый рынок кредитных карт, а также надежные службы доставки по всей стране. В Китае же сильно расхваленный рынок онлайн-потребления из 10 миллионов был миражом. В 2000 г. было слишком рано создавать «железный треугольник». В Китае мало кто обладал возможностью платить онлайн и имел доступ к надежным службам доставки. Еще более существенным минусом было то, что в стране абсолютно отсутствовало доверие к онлайн-торговле. Правовые нормы банков ограничивали распространение кредитных карт, которые были разрешены только в 1999 г. Их использование позволялось только покупателям, которые держали деньги на депозитах в своих банках. Дебетовые карты начинали набирать популярность, но каждый банк выдавал свои карты, и еще не существовало центральной системы их обработки для торговцев. Нечего и говорить про онлайн-платежи: даже офлайн расплатиться картой было проблемой: расчетный терминал того времени представлял собой моток проводов, соединяющих полдесятка отдельных кассовых аппаратов. Пройдут еще годы, прежде чем онлайн-платежи станут использоваться повсеместно. Что касается служб доставки, то они имелись только в отдельных городах: не существовало никакого «китайского рынка», а только плохо связанные между собой местные рынки. Таким образом, отсутствие доверия явилось главным препятствием для разивития онлайн-торговли. Бо говорит про это следующее: «В США, если ты размещаешь предложение, то это контракт и по закону ты должен выполнить его, если ты выигрываешь аукцион. Все очень четко. Люди бы испугались, что на них подадут в суд, если они не исполнят контракт. В Китае людям все равно. Я разместил предложение, больше оно мне неинтересно, ну и ладно».

EachNet ограничила свои первоначальные предложения аукционом в Шанхае, где она установила физические торговые точки для встречи покупателей. Сначала они общались онлайн, а затем приходили, чтобы встретиться друг с другом лично, оценить товар, все время опасаясь обмана, и оплатить покупку, передав деньги из рук в руки. EachNet пришлось арендовать и оперировать несколькими торговыми точками в Шанхае – явно не самая подходящая стратегия для фирмы, стремящейся стать интернет-компанией. К началу 2001 г. все эти точки закрылись.

Но без нового венчурного финансирования Бо оставалось только искать способы, как обойти проблемы онлайн-шопинга: сложности с платежами, доставкой, качеством товаров и доверием людей.

Одним из широко используемых способов было объединение платежей и доставки. Расчет наличными по факту доставки позволял покупателям сначала увидеть товар, а потом расплатиться за него. EachNet создала систему курьерских компаний, чтобы они действовали как агенты по сборам. Расчет наличными оказался временным решением, потому что к 2002 г. банковские карты наконец начали распространяться как обычный способ оплаты. Кредитные карты в Китае по-прежнему использовались мало, но дебетовые набирали популярность. Когда запустилась EachNet, объем банковских карт составлял примерно 150 млн и к концу 2002 г. вырос почти до полумиллиарда. Банковские IT-системы начинали становиться совместимыми друг с другом, способствовало этому то, что в 2002 г. банковский регулятор Китая выпустил карту национальной платежной системы China UnionPay (zhongguo yinlian). Красно-сине-зеленый логотип UnionPay и сегодня можно повсеместно встретить на кассах магазинов и банкоматах по всему миру. UnionPay решила великую проблему китайских продавцов – как обычных, так и онлайн, – они получили уверенность, что могут принимать карту клиента вне зависимости от того, каким именно местным банком она выпущена. Все это, конечно, произошло не в одночасье: в течение многих лет EachNet призывала своих наиболее активных клиентов получать кредитные карты одного из четырех крупных коммерческих банков, чтобы гарантировать свою способность делать покупки онлайн.

Как отмечал Бо, правовая система Китая недостаточно защищала, с одной стороны, продавцов, опасавшихся, что покупатели не заплатят за уже отправленные покупки, а с другой стороны, покупателей, которые беспокоились, что купленные ими товары никогда к ним не доедут. Для решения этой проблемы EachNet создала собственный сервис депонирования, где она брала оплату товаров с покупателей и передавала ее продавцам только после того, как покупатель подтверждал доставку. За данную услугу она взимала 3 % комиссии. Некоторые клиенты зарегистрировались, и, ориентируясь на успех PayPal в США, EachNet составила план того, как стать ее местным конкурентом.

Однако нелегко решались вопросы, связанные не только с приобретением, но и с качеством товаров. В США eBay стал первым, кто ввел систему, позволившую покупателям оценивать продавцов, – там существовал соответствующий рейтинг. В Китае же недобросовестные продавцы быстро поняли, что могут обхитрить систему, используя фейковые аккаунты, которые будут ставить хорошие оценки и поднимать рейтинг. EachNet пыталась ограничить количество оценок, доступное одному пользователю, и создала команду для рассмотрения жалоб покупателей о мошенничестве. Главной проблемой стал вопрос о том, как идентифицировать покупателей и продавцов на этой платформе, не говоря уже о введении каких-либо санкций.

EachNet точно была в деле надолго и могла не думать о доходах до 2005 г. Планы компании по привлечению нового венчурного инвестирования становились все более туманными. Бо и его инвесторы понимали, что лучший способ сделать EachNet китайским eBay – это продаться самому eBay.

Оглавление книги