Книга: Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый

Инвестиционный портфель B2B и B2C: лидеры против отстающих

Инвестиционный портфель B2B и B2C: лидеры против отстающих

Результаты исследования, определившие этапы процесса MCM и его связь с показателями работы компаний, не зависят от отрасли. Однако заметна разница в том, как инвестируют свои средства в маркетинг компании, работающие на рынках B2B и B2C. Представим себе маркетинговый бюджет как портфель, аналогичный инвестиционному. В главе 1 обсуждались пять основных элементов маркетингового портфеля; кратко опишу их еще раз.

1. Брендинг. Маркетинг, направленный на создание капитала бренда и повышение показателя припоминания: реклама, фокусирующаяся на определенных ощущениях или опыте, например ассоциация продукта с чем-то крутым, модным, приятным и т. п., либо ассоциация с другим брендом, вызывающим позитивные чувства (например, спонсорство ведущих спортсменов компанией Nike). Количественная оценка влияния производится с помощью основного показателя № 1 – осведомленности о бренде (см. главу 4).

2. Связи с клиентами (клиентский капитал). Маркетинг отношений, направленный на создание связей с клиентами. Примеры – эксклюзивные предложения для лояльных клиентов, мероприятия для руководства компаний-клиентов в B2B, карты постоянного покупателя и т. д. Влияние этой маркетинговой деятельности оценивается с помощью основных показателей № 3 – коэффициента оттока и № 4 – CSAT (глава 4), а также показателя № 10 – CLTV (глава 6).

3. Стимулирование продаж. В данном случае маркетинг направлен на повышение продаж в краткосрочной перспективе. Можно вспомнить о купонах, распродажах, предложениях с ограниченным сроком действия и т. д. Их влияние можно количественно оценить с помощью основных показателей: № 6 – прибыль, № 7 – NPV, № 8 – IRR и № 9 – окупаемость (глава 5). Поисковый маркетинг (SEM) для электронной торговли можно считать разновидностью стимулирования продаж, а количественную оценку ему можно дать с помощью основных показателей: № 11 – CPC, № 12 – TCR и № 13 – ROA.

4. Формирование рыночной ниши. Маркетинг призван изменить восприятие клиентов: создать потребность в продукте или услуге и/или повлиять на мнение о продукте с помощью рекомендаций третьей стороны. Сюда относятся маркетинг в социальных медиа, например создание спонсируемых сообществ с помощью влиятельных блогеров и развитие отношений с аналитиками (в сфере B2B). Основные показатели тесно связаны с брендингом – это не только показатель № 1 – осведомленность о бренде, но и № 2 – тест-драйв (глава 5), и № 15 – личные рекомендации (глава 7).

5. Инфраструктура и ресурсы. Эта последняя категория в маркетинговом портфеле представляет собой инвестиции в технологическую инфраструктуру – EDW, аналитику и MRM. Все эти ресурсы обеспечивают поддержку и развитие множества видов маркетинговой деятельности. Примеры бизнес-кейсов для инвестиций в инфраструктуру приведены в главе 9. К этой же категории относятся тренинги для продавцов и маркетеров, призванные улучшить их навыки.

В главе 1 я уже говорил о существовании «маркетингового разделения», связанного с тем, как лидеры и отстающие формируют свой маркетинговый бюджет (см. рис. 1.6 – отстающие делают упор на стимулирование продаж, а лидеры – на брендинг, отношения с клиентами и инфраструктуру).

На рис. 11.4 изображена разбивка маркетинговых бюджетов компаний (лидеров и отстающих), отнесенных к группам B2B и B2C. Лидеры и отстающие – соответственно, «верхние» и «нижние» 20 % компаний по показателю MCM (см. рис. 11.3). Для обеих групп характерно маркетинговое разделение.

Лидеры тратили значительно больше на маркетинг в целом (на 14–25 % больше среднего). Разница между B2B и B2C заключается в процентном распределении маркетинговых бюджетов внутри портфеля. Для портфеля B2C разница между лидерами и отстающими заключается в том, что лидеры тратят меньше денег на стимулирование продаж и больше на брендинг и инфраструктуру. Для B2B создание спроса в большей степени связано с клиентской базой и инфраструктурой (лидеры этого рынка больше вкладывают в отношения с клиентами и меньше внимания уделяют брендингу).

_{Рис. 11.4. Сравнение портфелей маркетинговых инвестиций лидеров и отстающих: a – B2C; б – B2B. Компании в обеих сферах (B2B и B2C) сообщили о том, что в среднем тратят на маркетинг около 6 % доходов}

Формирование рыночной ниши – очень интересная категория в маркетинговом портфеле. Этот элемент был предложен одним из моих коллег, Моханом Соуни. Интереснее всего то, что ответ невозможно вычислить заранее. Мы предположили, что формирование рыночной ниши важнее для компаний-лидеров. Судя по всему, на самом деле справедливо обратное (особенно в области B2B). Для B2C доли инвестиций в формирование ниши такие же; однако лидеры тратят на 25 % больше на маркетинг в целом, поэтому можно сказать, что они вкладывают пропорционально больше в каждую категорию. Однако в секторе B2B формирование ниши куда менее важно для лидеров, чем для отстающих, – и это позволяет сделать интересные выводы.

Формирование ниши для B2B основывается прежде всего на отношениях с аналитиками и лидерами мнений. Эти отношения направлены на создание положительного образа продукта или услуги. Например, в отрасли высоких технологий, согласно магическому квадранту Gartner[54], продукты компаний можно оценить по параметрам «способность реализации» и «полнота ви?дения». Понятно, что для поставщиков технологических решений «золотое дно» будет находиться в верхнем правом квадранте – там, где эти параметры достигают максимума. Некоторые компании всеми силами стремятся повлиять на аналитиков и занять с их помощью верхние строчки рейтингов.

Исследование, показанное на рис. 11.4б, предполагает, что формирование ниши для B2B через отношения с аналитиками – не самая важная задача. Иными словами, ведущие компании тратят меньше средств на формирование ниши, чем отстающие, хотя при этом общая величина их расходов на маркетинг выше среднего на 14 %. Они сосредоточиваются на развитии бренда и клиентской базы. Вполне возможно, что хороший бренд и клиентский капитал могут сами по себе сформировать рыночную нишу и повлиять на аналитиков.

Итак, лидеры и отстающие (как в B2B, так и в B2C) имеют сходные распределения расходов в структуре портфеля. Лидеры вкладывают меньше средств в стимулирование продаж и больше в брендинг и инфраструктуру. Однако между лидерами секторов B2B и B2C были выявлены определенные различия в работе с клиентской базой и формировании рыночной ниши.

Тем не менее нужно сделать важную оговорку. Наше исследование было основано на качественном опросе. Иными словами, руководителей маркетинговых отделов просили оценить примерные доли бюджетов, направляемых на каждую из пяти категорий. Подробный аудит маркетинговых бюджетов не проводился. Но все же выборка из 250 ответов может считаться статистически достоверной, а сами ответы – достаточно точными.

Я не утверждаю, что ваш маркетинговый бюджет должен в точности соответствовать цифрам, приведенным на рис. 11.4. Их нужно рассматривать как ориентир. Например, если ваша компания тратит на брендинг или инфраструктуру всего несколько процентов своего бюджета, то подумайте, нужны ли эти расходы в принципе. А если структура портфеля в значительной степени смещена в сторону какой-то одной категории, то, вероятно, она не сбалансирована.

Оглавление книги