Книга: Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками. От топ-переговорщика ФБР

Какой вы человек?

Какой вы человек?

Несколько лет назад я отдыхал на своей яхте с одним из моих сотрудников, отличным парнем по имени Кинон; я хотел дать ему напутствие и поговорить об оценке эффективности работы.

«Когда я думаю о том, чем мы занимаемся, то представляю себе этот процесс как освобождение бурного течения», – сказал я.

«Освобождение бурного течения», – повторил Кинон.

«Да, идея заключается в том, что мы – вы, я и все присутствующие – можем высвобождать психологические силы, которые тянут нас в сторону от берега, и использовать их как-то более продуктивно».

«Как-то более продуктивно», – повторил Кинон.

«Точно, – сказал я. – В том месте, где мы можем…»

Мы говорили примерно 45 минут, когда мой сын Брэндон, который руководит операциями компании Black Swan Group, вдруг расхохотался:

«Я больше не могу! Ты что, не видишь? Пап, ты что, правда, не видишь?»

Я захлопал глазами. «Не вижу что?» – спросил я сына.

«Кинон все время «отзеркаливает» тебя. Он уже почти час занимается этим».

«Ох», – сказал я и покраснел, а Кинон начал смеяться.

Он был абсолютно прав. Кинон все время играл со мной, используя психологический инструмент, который наиболее эффективно работает с такими людьми, как я, напористыми и самоуверенными. Это отзеркаливание.

Ваш личный стиль переговоров, как и стиль вашего противника, формируется под влиянием детства, образования, семьи, культуры и миллионов других факторов. Признав это, вы можете определить свои (и ваших коллег) сильные и слабые стороны при ведении переговоров – и соответственно изменить свой образ мышления и стратегии.

Точно так же, как это сделал Кинон.

Существует целая библиотека исследований, посвященных описанию архетипов и стандартов поведения различных людей, с которыми вы непременно встретитесь за столом переговоров. Их появилось так много, что применять их все на практике стало просто затруднительно. В течение нескольких лет мы общими усилиями (но в основном под руководством моего сына Брэндона) объединяли и упрощали все эти исследования, сопоставляя их с нашим опытом в данной сфере и с примерами из жизни студентов нашей бизнес-школы. В результате мы выяснили, что все люди делятся на три большие категории. Одни являются Миротворцами, другие, такие, как и я, – Борцами, а остальные – Аналитиками, любящими покопаться в бумагах.

Исследование американского адвоката-переговорщика показало, что 65 % адвокатов из двух крупных городов США использовали в своей работе элементы всех трех стилей и лишь 24 % были чистыми Борцами. При оценке эффективности этих адвокатов было выявлено, что более 75 % успешных адвокатов использовали элементы всех трех стилей и лишь 12 % из них были Борцами. Поэтому, если вы не относитесь к Борцам, не отчаивайтесь. Борьба и натиск большую часть времени являются контрпродуктивными.

Помните, что ваш личный стиль ведения переговоров – это не смирительная рубашка. Никто не использует только один стиль. У большинства из нас есть возможность усилить наши второстепенные стили, если того требует ситуация. Но существует одна непреложная истина об успешном стиле ведения переговоров: чтобы быть хорошим, вы должны научиться быть собой за столом переговоров. Чтобы стать классным специалистом, вы должны совершенствовать свои силы, а не заменять их на другие.

Перед вами краткое руководство по классификации переговорщиков, с которыми вы можете столкнуться, и тактика, которая будет наиболее подходящей для работы с ними.

Аналитики методичны и прилежны. Они никогда не торопятся. Они уверены, что, пока они тщательно и систематично работают в направлении наилучшего результата, время не имеет большого значения. Их представление о работе сводится к тому, чтобы довести ошибки до минимума. Их девиз: времени нужно столько, сколько понадобится, чтобы сделать все правильно.

Классические Аналитики предпочитают работать самостоятельно и редко отклоняются от своих целей. Они редко демонстрируют свои эмоции и часто используют прием, очень похожий на голос ночного диджея, о котором я рассказывал в Главе 3, медленный, размеренный, с нисходящей модуляцией. Тем не менее Аналитики часто говорят отстраненно и холодно, а не успокаивающе. Это отталкивает людей, хотя Аналитики об этом и не догадываются, и фактически ограничивает их возможности, особенно когда они пытаются приободрить своего противника и помочь ему открыться.

Они сдержанно решают проблемы, они методично собирают информацию, и они сверхчувствительны к взаимности. Они могут дать вам что-то, но если через определенный период времени не получат что-то взамен, то прекращают доверять и могут выйти из игры. Вам может показаться, что их претензии выросли на пустом месте, но помните, что, поскольку они привыкли работать в одиночку, сам факт того, что они говорят с вами, с их точки зрения – уже уступка. Они часто принимают уступки противника как новую порцию информации, которую нужно рассмотреть и оценить. Не ждите от них мгновенных встречных предложений.

Такие люди по натуре скептики. Задавать им слишком много вопросов в самом начале переговоров – плохая идея, потому что они не собираются отвечать на них, пока не поймут все условия. Ко встрече с ними жизненно важно подготовиться. Используйте очевидные данные, чтобы объяснить свои мотивы; не импровизируйте; сравнивайте различные данные, чтобы подкрепить свою точку зрения; сосредоточьтесь на фактах; заранее предупреждайте о проблемах и избегайте сюрпризов.

Молчание для Аналитиков – это возможность подумать. Когда они молчат, они не злятся на вас и не пытаются дать вам шанс сказать еще что-то. Если вы чувствуете, что они видят все совсем не так, как это видите вы, дайте им возможность сначала подумать.

Извинения не имеют для них особой ценности, поскольку они воспринимают переговоры с вами как с деловым партнером и отношения с вами как с личностью – как две отдельные вещи. Они достаточно хорошо реагируют на ситуацию, чтобы можно было использовать ярлыки. Они не дают быстрых ответов на точно выверенные вопросы или же на вопросы, требующие ответа «да». На то, чтобы ответить, им может понадобиться несколько дней.

Если вы Аналитик, ваша проблема заключается в том, что вы склонны отрезать от себя главный источник информации – вашего оппонента. Самое лучшее, что вы можете сделать для того, чтобы исправить ситуацию, – это улыбнуться, когда вы говорите. В результате люди будут с вами более откровенны. Кроме того, улыбка со временем может стать привычкой, которая поможет легко замаскировать моменты, когда вас застали врасплох.

Самым важным для переговорщиков этого типа является время, потраченное на выстраивание отношений. Миротворцы думают, что, пока есть свободный постоянный обмен информацией, время проведено с пользой. Они счастливы, когда у них есть возможность общаться. Их цель – отличные условия переговоров с противником. Они любят взаимовыгодные решения.

Из всех трех типов именно они, похоже, могут выстраивать отличное взаимопонимание, но ничего не доводят до конца.

Если ваши противники общительны, мирно настроены, оптимистичны, часто отвлекаются и не умеют распределять свое и чужое время, то они, вероятно, Миротворцы.

Если они ваши противники, то будьте общительны и дружелюбны. Слушайте то, что они говорят о своих идеях, и используйте точно выверенные вопросы, сфокусированные на конкретной проблеме, чтобы подтолкнуть их к ее решению и найти способ превратить разговор в дело. Из-за их склонности быть первыми при запуске цикла взаимностей они могут согласиться дать вам что-нибудь, чего у них фактически нет.

Их подход к подготовке может быть не таким тщательным, потому что они намного больше сосредоточены на людях за кулисами. Они хотят узнать вас. У них огромная страсть к духу переговорного процесса и ко всему, что требуется, чтобы не только управлять эмоциями, но и удовлетворять их.

В то же время с Миротворцами очень легко выигрывать споры, потому что они не хотят слышать ничего, что может привести к конфликту, и не любят демонстрировать свои возражения. Они заранее определяют потенциальные проблемные вопросы и стараются не заострять на них внимания из боязни конфликта, который они могут вызвать.

Если вы определили себя как Миротворца, используйте свою способность быть очень приятным, но не приносите в жертву свои возражения. Не только людям, принадлежащим к двум другим типам, необходимо услышать вашу точку зрения – это будет полезно и другому Миротворцу, если вы имеете с ним дело. Также следите за разговором и не допускайте лишней болтовни: для людей двух других типов она бесполезна, а если вы ведете переговоры с человеком, похожим на вас, то вы будете склонны к взаимодействию, но так ничего и не сделаете.

Борцы верят, что время – деньги; любая минута, потраченная впустую, – это зря потраченный доллар. Их самооценка связана с тем, сколько дел они могут довести до конца за определенный период времени. Для них важно не столько принятие идеального решения, сколько его выполнение.

Больше всего Борцы хотят, чтобы их услышали. Они не просто хотят, чтобы их услышали, они фактически не способны слушать вас, пока не убедятся, что вы слушаете их. Они больше сосредоточены на собственных целях, чем на людях. Они больше говорят, чем спрашивают.

Когда вы имеете дело с Борцами, лучше всего сосредоточиться на том, что они должны сказать, потому что только тогда, когда они убедятся, что вы поняли их, они выслушают вашу точку зрения.

Для Борца молчание оппонента – это возможность сказать что-то еще. Для людей этого типа отзеркаливание – замечательный инструмент. В одном ряду с ним стоят точно выверенные вопросы, ярлыки и краткие выводы. Самое важное, чего надо добиться от Борца, – это реакции «все правильно», которая может быть выражена фразами «именно так» или «вы попали в точку».

Когда дело доходит до взаимности, не забывайте, что они действуют по принципу «дай ему палец, он и всю руку откусит». Что бы вы им ни дали, они будут считать, что заслужили это, так что вам вряд ли стоит ожидать чего-то взамен. Фактически они просто ищут возможность получить еще больше. Если они идут на какую-то уступку, то будут считать секунды до получения чего-нибудь.

Если вы Борец, обращайте особое внимание на свою интонацию. Вы не хотите быть чрезмерно суровым, но часто срываетесь и кажетесь именно таким. Намеренно смягчите ваш тон и поработайте над тем, чтобы он был более любезным. Использование точно выверенных вопросов и ярлыков также заставляет вас быть более обходительным и повысит шансы на сотрудничество.

Мы увидели, что каждая из этих групп по-разному рассматривает важность времени (время = подготовка; время = отношения; время = деньги). Они также абсолютно по-разному интерпретируют молчание.

Я определенно Борец. Однажды на конференции Миротворец сказал мне, что он сорвал сделку. Я сказал: «Что же вы сделали, накричали на другого человека и ушли?» Для меня сорванная сделка выглядит именно так.

Оказалось, что он ушел молча, а для Миротворца молчание означает гнев.

Для Аналитиков в то же время молчание означает, что им надо подумать. Борцы понимают ваше молчание так: либо вам нечего сказать, либо вы хотите, чтобы они говорили. Я сам такой: единственный раз, когда я молчал, мне просто больше нечего было сказать.

Самое забавное происходит, когда такие люди встречаются на переговорах. Когда Аналитик делает паузу, чтобы подумать, его противник Миротворец нервничает, а Борец начинает говорить и тем самым раздражает Аналитика, который думает про себя: «Каждый раз, когда я пытаюсь подумать, вы принимаете мое молчание за возможность сказать еще что-то. Вы что, не можете помолчать?»

Перед тем как мы продолжим, я хочу поговорить о том, почему люди часто не могут определить стиль своего противника.

Но ваша совершенно невинная и вполне понятная мысль о том, что вы нормальный, – это одно из наиболее разрушительных предположений на переговорах. С ее помощью мы бессознательно проецируем наш собственный стиль поведения на оппонента. Но поскольку в мире существует три типа специалистов по ведению переговоров, то шанс, что стиль вашего противника отличается от вашего собственного, составляет 66 %. Вот такие разные «нормы».

Один генеральный директор однажды сказал мне, что девять из десяти переговоров оканчиваются у него неудачей. Этот руководитель, похоже, проецировал свои собственные убеждения на другую сторону. В реальности он, вероятно, только один раз из десяти встретился с противником, который думал так же, как он. Как только он начнет понимать, что его противники отличаются от него самого, у него обязательно повысится количество успешных сделок.

Срабатывает правило «черного лебедя»: не относись к другим так, как хочешь, чтобы они относились к тебе; относись к ним так, как к ним нужно относиться.

Оглавление книги