Книга: Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками. От топ-переговорщика ФБР

Измените их реальность

Измените их реальность

Возьмите одного и того же человека, измените одну или две вводных – и в зависимости от того, что вы изменили, 100 долларов могут стать для него как славной победой, так и страшным оскорблением. Познание этого феномена позволяет вам изогнуть реальность от оскорбления к победе.

Приведу вам один пример. У меня есть кофейная чашка, красно-белая, со швейцарским флагом. Без сколов, но бывшая в употреблении. Сколько бы вы заплатили за нее, только честно?

Вы, вероятно, готовы предложить примерно три с половиной доллара.

Теперь скажем, что это ваша чашка. Вы собираетесь продать ее мне. Какую цену вы мне скажете?

Вы, вероятно, готовы запросить за нее от 5 до 7 долларов.

В обоих случаях это была одна и та же чашка. Я лишь передал чашку вам и совершенно изменил ее стоимость.

Или представьте, что я предложил вам 20 долларов за то, что вы выполните поручение, на которое уйдет три минуты, и принесете мне чашку кофе. Вы думаете, что 20 долларов за три минуты – это 400 долларов в час. Это будоражит вас.

Но что вы скажете, если узнаете, что, дав вам это поручение, я заработал миллион долларов? Ваша восторженность по поводу 400 долларов в час сменится на ярость, потому что вас обманули.

Сама по себе ценность 20 долларов, как и ценность кофейной чашки, не изменилась. Но ваша точка зрения на этот случай изменила ее. Только тем, как я позиционирую 20 долларов, я могу заставить вас быть счастливыми от их обладания или несчастными.

Я не говорю, что принятие решений является полностью эмоциональным и иррациональным. Мы это уже видели. Я говорю о том, что хотя наши решения могут быть в значительной степени иррациональными, они все равно подкреплены определенными шаблонами, принципами и правилами. Как только вы осознаете эти мыслительные шаблоны, вы начинаете видеть способы воздействия на них.

Безусловно, лучшей теорией, описывающей принципы принятия иррациональных решения, является так называемая «теория перспектив». Созданная в 1979 году психологами Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски, теория перспектив описывает то, как люди выбирают из нескольких вариантов, сопряженных с риском – например, в ходе переговоров. Теория утверждает, что людей больше привлекают вещи, которые они получат наверняка, чем потенциальная вероятность получить нечто большее. Это называется эффектом достоверности. Люди чаще делают выбор в пользу того варианта, который позволит им избежать потерь, а не получить прибыль. Это называется боязнью потери.

Именно поэтому люди, у которых, согласно статистике, нет необходимости в страховке, покупают ее. Подумайте еще вот о чем: человек, которому говорят, что его шансы получить 10 000 долларов составляют 95 %, а шансы получить 9499 долларов – 100 %, скорее всего, предпочтет избежать риска и выберет 100 %-ный вариант. Но когда этому же человеку говорят, что его шансы потерять 10 000 долларов составляют 95 %, а шансы потерять 9 499 долларов – 100 %, то он сделает противоположный выбор, в котором шансы избежать потерь составляют 95 %. Страх перед потерей определенной суммы подталкивает к б?льшему риску, чем возможность получить столько же.

На нескольких следующих страницах я объясню некоторые тактические приемы теории перспектив, которые вы можете использовать в своих интересах. Но сначала позвольте дать вам жизненно важный урок, касающийся боязни потери: во время жестких переговоров недостаточно показать своему оппоненту, что вы можете дать ему все, что он захочет.

Чтобы получить реальные рычаги давления на противника, вы должны убедить его, что, если сделка сорвется, он понесет серьезные потери.

1. «Заякорите» их эмоции

Чтобы изменить реальность вашего противника, вы должны подготовить основу для сочувствия. Поэтому начните с анализа обвинений, подтверждающего все страхи оппонента. «Заякорив» эмоции, которые человек испытывает, готовясь к возможной потере, вы «раздуете» боязнь потерь оппонента до такой степени, что он ухватится за любую возможность, чтобы избежать их.

Мой первый консалтинговый проект после ухода из ФБР заключался в том, что я готовил национальную команду переговорщиков для Объединенных Арабских Эмиратов. К сожалению, престиж этой работы был снижен тем, что это было невыгодное предложение. Денег было так мало, что я собирался вернуться к своим исполнителям, с которыми я уже подписал договоры и которые обычно получали от меня 2000 долларов в день, и сказать им, что сейчас я могу предложить им всего 500 долларов.

Я знал, как они поступят, если я скажу им все как есть: они бы высмеяли меня. Поэтому я собрал их на видеоконференцию и постарался задеть за живое с помощью анализа обвинений.

«У меня для вас паршивое предложение, – сказал я, затем выдержал паузу, пока меня не попросили продолжить. – К моменту, когда мы закончим наш разговор по телефону, вы подумаете, что я никудышный бизнесмен. Вы наверняка подумаете, что я не могу составить смету или разработать план. Вы наверняка подумаете, что Крис Восс болтун. Он напрочь запарывает свой первый большой проект, который у него появился после ухода из ФБР. Он не знает, как проводить операцию. Возможно, он даже обманул меня».

Затем, как только я заякорил их эмоции на минном поле черных ожиданий, я сыграл на их боязни потери.

«Я все же хотел бы дать вам возможность уйти, пока буду искать кого-то другого», – сказал я.

Неожиданно разговор переменился: теперь он шел уже не о том, что их оплата снижается с 2000 до 500 долларов, а о том, как не потерять эти 500 долларов, которые могут отдать другому парню.

Каждый из них согласился на сделку. Ни контрпредложений, ни жалоб. Если бы я не заякорил их эмоции, их восприятие 500 долларов было бы совершенно другим. Если бы я просто позвонил и сказал: «Я могу дать вам 500 долларов в день. Что скажете?» – то они восприняли бы это как оскорбление и просто разбили бы телефон.

2. Пусть первый шаг делает кто-то другой…

Теперь понятно, что метод «якорения» эмоций – просто незаменим, когда надо изменить восприятие реальности вашего противника. Но делать первый шаг – не лучшая идея, когда дело доходит до переговоров о цене.

Когда знаменитый режиссер Билли Уайлдер предложил знаменитому писателю детективов Рэймонду Чандлеру написать в 1944 году сценарий уже ставшего классикой фильма «Двойная страховка», Чандлер был новичком в Голливуде. Однако он был готов вести переговоры, и при встрече с Уайлдером и продюсером фильма Чандлер первый сделал предложение о гонораре: он резким тоном потребовал 150 долларов в неделю и предупредил Уайлдера, что на всю работу ему понадобится три недели.

Уайлдер и продюсер едва смогли сдержаться, чтобы не расхохотаться, потому что они планировали платить Чандлеру 750 долларов в неделю и знали, что на написание сценария фильма уходит несколько месяцев. К счастью, отношения с Чандлером для Уайлдера и продюсера были дороже, чем пара сотен долларов, поэтому они сжалились над ним и позвонили агенту, чтобы он представлял Чандлера на переговорах.

Я знаю похожий случай: у меня был студент по имени Джерри, который по-королевски испортил переговоры о своей зарплате, когда первый назвал желаемую сумму (хочу сказать, что это случилось до того, как он стал моим студентом).

На собеседовании в нью-йоркской финансовой фирме он потребовал 110 000 долларов, во многом потому, что впоследствии ожидалось повышение на 30 %. И только после того, как он начал работать, он понял, что фирма изначально платила всем участникам этой программы по 125 000 долларов.

Вот почему я хочу, чтобы вы позволили своему оппоненту первому «заякорить» переговоры о деньгах.

Реальная проблема заключается в том, что в момент встречи за столом ни одна из сторон не обладает полной информацией друг о друге. Это зачастую означает, что вы знаете недостаточно для того, чтобы с уверенностью открыть свои карты. Это особенно актуально, когда вы не знаете рыночной стоимости того, что вы покупаете или продаете, как в случае с Джерри или Чандлером.

Если «якорит» другая сторона, вам тоже может повезти: у меня было много переговоров, когда первое предложение другой стороны было выше окончательной цифры, которую я держал в голове. Если бы я озвучил свою сумму первым, они бы согласились, а я бы ушел с проклятием победителя или с синдромом раскаяния покупателя, с тем выворачивающим нутро чувством, что вы переплатили или продешевили.

Вместе с тем вы должны быть осторожны, когда позволяете «якорить» другим. Вы должны психологически подготовиться к тому, чтобы не сдаться при первом же предложении. Если другой парень – профи, акула, то он пойдет на крайние меры для того, чтобы изменить вашу реальность. И затем, когда он вернется с абсурдным предложением, оно покажется вам разумным – совсем как дорогой айфон за 400 долларов кажется нам разумным предложением после того, как была снижена его сумасшедшая цена в 600 долларов.

Тенденция привязки с помощью крайних цифр – это психологический поворот, известный как эффект якоря и корректировки. Исследователи обнаружили, что мы, как правило, вносим коррективы, начиная с первых контрольных точек. Например, большинство людей, увидев строку 8 ? 7 ? 6 ? 5 ? 4 ? 3 ? 2 ? 1, считают, что результат будет выше, чем в этой же строке, записанной в обратном порядке. Это происходит потому, что мы концентрируем внимание на первых цифрах и, исходя из этого, делаем выводы.

Но это совсем не значит, что вам нужно всегда использовать этот прием. Правила, подобные этому, легко запомнить, но, как и большинство упрощенных подходов, они не всегда являются хорошими советами. Если вы имеете дело с противником-новичком, у вас может появиться искушение стать акулой и сделать привязку к крайним цифрам. Если же вы действительно знаете рынок и имеете дело с таким же информированным профи, то можете «поиграть» цифрами, только чтобы ускорить переговоры.

Вот мой личный совет по поводу того, нужно ли быть акулой, которая ест неопытного противника. Просто помните, что ваша репутация идет впереди вас. Я знал одного руководителя, о котором все говорили, будто он жестоко подавляет своих противников, – и вскоре с ним уже никто не хотел иметь дело.

3. Установите диапазон

Первым называть цену – не всегда хорошая идея, но есть один способ сделать предложение и изменить реальность вашего противника уже в процессе. Говоря проще, надо сослаться на другие варианты.

Я говорю вот о чем: когда вы говорите открыто, называя свои условия или цену, то сошлитесь на аналогичную сделку, чтобы сделать грубую оценку, – хотя по возможности это должна быть лучшая грубая оценка. Вместо того чтобы сказать «Я хочу получать 110 000 долларов», Джерри мог сказать: «В таких компаниях, как корпорация X, люди получают за такую работу от 130 000 до 170 000 долларов».

Так вы четко объясняете свою позицию и при этом не заставляете другую сторону обороняться. Человек выйдет в своих рассуждениях уже на более высокий уровень. Исследования показали, что люди, которые слышат крайние привязки, бессознательно корректируют свои ожидания в направлении первой цифры. Многие даже идут прямо к предельной цене. Если бы Джерри дал такой диапазон, то фирма, вероятно, предложила бы ему 130 000 долларов, потому что это дешевле, чем 170 000 долларов.

В ходе недавних исследований психологи школы бизнеса Колумбийского университета обнаружили, что соискатели, которые назвали диапазон зарплат, получили в итоге значительно больше, чем те, кто предлагал конечную цифру. Особенно если это был стимулирующий диапазон, в котором самое малое число отражало зарплату, которую они хотели иметь на самом деле.

Так что если вы предложите диапазон (а это хорошая идея), то будьте готовы к тому, что работодатель предложит первую из него цифру.

4. Резкая смена стратегии на некоммерческие условия

Люди зацикливаются на теме «Сколько?». Но не следует иметь дело с цифрами в отрыве от всего остального. Это ведет к переговорам с жестких позиций, очищенных от эмоциональных представлений о справедливости и гордости. Но переговоры – это более сложный процесс с тонкой динамикой.

Один из самых простых способов склонить вашего противника к вашей точке зрения заключается в резкой смене стратегии и переходе к некоммерческим условиям. После того как вы сделали привязку к высоким цифрам, вы можете сделать так, что ваше предложение покажется разумным, предлагая вещи, которые не важны для вас, но могут быть важными для оппонента. Если же его предложение кажется вам недостаточным, то вы можете попросить о том, что важнее для вас, чем для него. Чтобы это объяснить, я привожу своим студентам примеры из своей практики.

Недавно я провел несколько занятий для коллегии адвокатов Мемфиса. Обычно за такое обучение я беру 25 000 долларов в день. Они предложили мне намного меньше, и я не согласился. Но затем они предложили написать обо мне статью в журнале их коллегии с фотографией на обложке. Для меня оказаться на обложке журнала, который получают лучшие юристы страны, было бесценной рекламой. (Плюс моя мама действительно гордится этим!)

Они в любом случае должны были разместить что-нибудь на обложке, поэтому коллегии это ничего не стоило, а я дал им крутые скидки на свои занятия. Теперь я постоянно рассказываю об этом случае – как о примере переговоров о цене. Я хочу стимулировать мозговую деятельность своих противников, чтобы они видели, какие ценные жемчужины они могут получить не только за деньги, но и за то, что дешево для них, но ценно для меня.

5. Когда говорите о цифрах, называйте нечетные

Каждое число имеет психологическое значение, которое выходит за рамки его буквального значения. Я говорю не только о том, как вы любите 17, потому что считаете его своим счастливым числом. Я имел в виду, что на переговорах некоторые числа оказываются более жесткими, чем другие.

Запомните самое главное: числа, оканчивающиеся на 0, неизбежно воспринимаются во время переговоров как временные, приблизительные, которые вы можете легко заменить. Но если вы даете что-нибудь менее округленное – скажем, 37 263 доллара – это число воспринимается как результат продуманных вычислений. Такие цифры воспринимаются вашим противником как серьезные и постоянные, так что используйте их, чтобы усилить ваше предложение.

6. Удивите подарком

Вы можете стимулировать у вашего противника порыв щедрости, если поставите на кон привязки к крайним цифрам, а затем, после неизбежного первого отказа, предложите ему не имеющий никакого отношения к делу неожиданный подарок.

Такие неожиданные примирительные жесты чрезвычайно эффективны, потому что они стимулируют динамику взаимности: другая сторона чувствует необходимость ответить на вашу щедрость. И тогда ваш оппонент внезапно повышает свое предложение или ищет способа отплатить за вашу доброту в будущем. Люди чувствуют, что обязаны отвечать на добро.

Давайте посмотрим на это с точки зрения международной политики. В 1977 году президент Египта Анвар Садат резко ускорил переговоры по египетско-израильскому мирному договору, сделав неожиданное обращение в адрес кнессета Израиля. Этот широкий жест хоть и не привел к каким-либо уступкам, но сам по себе был большим шагом к миру.

* * *

Вернемся на Гаити. Я разговаривал по телефону с племянником политика через несколько часов после похищения его тети.

Он сказал, что их семья не сможет собрать 150 000 долларов, но они могли бы заплатить сумму в пределах от 50 000 до 85 000 долларов. Так как я уже знал, что выкуп будет спущен на выпивку, то поставил своей целью заплатить еще меньше: 5000 долларов. Мы не собирались идти на компромисс. Это был вопрос профессиональной чести.

Я посоветовал ему начать разговор с той мысли, что у него нет денег, но сделать это осторожно и ни в коем случае не говорить «нет», чтобы не задеть их гордость.

«Как я смогу сделать это?» – спросил он во время следующего разговора.

Похитители снова начали высказывать общие угрозы в адрес тети и снова требовали денег.

Именно теперь я подсказал племяннику осторожно задать вопрос, касающийся справедливости.

«Извините, – сказал племянник, – но как мы можем собирать деньги, зная, что вы собираетесь убить ее?»

Разговор коснулся смерти тети, которой похитители больше всего хотели избежать. Если они надеются получить деньги, то надо, чтобы она была цела и невредима. В конце концов, они были коммерсантами.

Заметьте, что до этого момента племянник не называл сумму выкупа. Эта игра на выживание, наконец, вынудила похитителей первыми назвать цифру. Они без всякого принуждения с нашей стороны снизили сумму до 50 000 долларов.

Теперь, когда реальность похитителей была изменена, а цифры уменьшились, я и мои коллеги сказали, что племяннику надо твердо стоять на своем.

Мы подсказали ему задать следующий вопрос: «Как я смогу собрать такие деньги?»

Похититель снова снизил требование до 25 000 долларов.

Теперь, когда он был в нашем поле зрения, с нашей подачи племянник сделал свое первое предложение с крайне низкой привязкой к 3000 долларов.

Телефон молчал, племянник весь взмок, но мы посоветовали ему держать себя в руках. Такое всегда случается в момент, когда экономическая реальность похитителей полностью перестраивается.

Когда раздался новый звонок, похититель, похоже, был озадачен. Но он продолжал требовать. Его следующее предложение было еще ниже: 10 000 долларов. В ответ по нашей подсказке двоюродный брат тети «вдруг» сказал, что может подарить похитителям новый портативный стереоплеер для дисков, и на этот широкий жест похитителям пришлось ответить тем же.

Новая сумма? 7500 долларов.

Затем мы с племянником подготовили в ответ странную цифру, которая, казалось, была результатом серьезных подсчетов, во сколько оценить жизнь тети: 4751 доллар.

Похититель сказал «да».

Через шесть часов родственники выплатили эту сумму (и принесли стереоплеер для дисков), и тетя в целости и сохранности вернулась домой.

Оглавление книги


Генерация: 3.659. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз