Книга: Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов

Тестирование

Тестирование

Тестирование прототипов определяет, какие измерения новой бизнес-модели работают, а какие нет. Попросите ключевых заинтересованных лиц как внутри, так и за пределами компании, потенциальных клиентов и поставщиков высказать свое мнение. Самое главное – собрать как можно больше информации о прототипе. Все собранные сведения используются при создании следующих прототипов, так что они получаются более качественными. Время от времени вам даже придется полностью забраковать прототип и обратить внимание на другие варианты, что может в конечном счете сослужить вам хорошую службу. Наш стэнфордский коллега Ларри Лейфер неустанно подчеркивает важность многократных проб и ошибок. Неудачи – основной источник обучения, и опыт Стэнфордской школы дизайн-мышления доказывает, что без них зачастую нельзя найти новые способы усовершенствовать существующую идею или даже найти совершенно новую идею.

Применение – процесс непростой, зато многоаспектный: цикл «проектирование (П) – создание прототипа (С) – тестирование (Т)» придется повторить не один раз, прежде чем вы будете готовы вывести инновацию на рынок. Со временем новая бизнес-модель обретает все более реалистичные и подробные черты. В этом процессе найдется место и дивергентному, и конвергентному мышлению. В ходе этапа дивергенции пространство возможностей расширяется до их максимального числа; на этапе конвергенции пространство решений сужается до нескольких самых многообещающих идей (рис. 19). Повторяйте попытки до тех пор, пока не найдете верное решение, иными словами, пока не почувствуете готовность представить новую бизнес-модель на рынке. В 1990-х гг. благодаря подходу, основанному на быстром создании прототипов, циклы проектирование – создание прототипа – тестирование стали использоваться для ускорения обучения. Составление традиционных формальных бизнес-планов утратило былую актуальность; планирование уступило место гибкости в практической работе и итеративному обучению. Быстрые циклы обучения играют все большую роль. Хотя мы не предлагаем полностью отказаться от бизнес-планов, вам все-таки стоит сосредоточиться на быстрых циклических экспериментах, позволяющих двигаться вперед.

Ниже перечислены десять секретов успеха в цикле «проектирование – создание прототипа – тестирование»:

1. Открытость. Тот факт, что мы чего-то не делаем, вовсе не означает, что этого делать не стоит.

2. Мужество. «Судьба благоволит к отважным».

3. Итерация. Хорошее подготавливает почву для лучшего, способствуя непрерывному совершенствованию и более качественным результатам.

4. Разнообразие. Команды должны в разумной пропорции состоять из обладателей конвергентного и дивергентного мышления.

5. Перемены. Умейте распознавать поворотные моменты и идти по новому пути.

6. Обобщение. Записывайте все, что вы узнали, после каждого цикла.

7. Неудачи. Всем нам нужно учиться, и неудачи – залог прогресса. Новые знания куда важнее, чем оценка результатов.

8. Проблемы. Задавайте любое количество вопросов.

9. Коуч. Найдите стратегическое применение ключевым фигурам, владеющим дивергентным и конвергентным мышлением, они помогут вам ускорить процессы.

10. Направления. Давайте больше свободы «темным лошадкам», они могут повести вас совершенно в ином направлении.

И снова обратимся к поучительному примеру Nestl? Nespresso. До того как обрести успех, бизнес-модель Nestl? прошла долгий путь проб и ошибок. В 1970-х гг. научный сотрудник Nestl? Эрик Фавр подал заявку на первый патент кофейных капсул. Тогда Nestl? предлагала только быстрорастворимый кофе. Изобретением кофейных капсул Nestl? попыталась укрепить позиции на рынке обжаренного и молотого кофе. Nespresso была основана в 1986 г. как абсолютно независимая компания. Долгое время кофейные капсулы мертвым грузом лежали на полках, и у высшего руководства почти созрело решение о продаже оборудования. В 1988-м новый генеральный директор, оценив изначальную бизнес-модель, приступил к ее переработке: компания стала адресовать предложение не компаниям, а частным лицам. Вместе с тем Nespresso начала пересылать свою продукцию по почте. Новая модель продаж (продажа кофе-машин через розничные магазины, а капсулы – через специальные магазины Nespresso или Интернет) оказалась более чем удачной. Не менее умный ход – приглашение Джорджа Клуни в качестве рекламного лица, и вот с 2000 г. компании удается расти на 35 % ежегодно. В 2013-м она продала больше 5 млрд кофейных капсул, получив прибыль в размере свыше €3 млрд.

Испанской компании – производителю пищевых добавок Natur House также пришлось многократно корректировать свою бизнес-модель до получения окончательной версии, функционирующей по сей день. Изначально бизнес-модель была нацелена на распространение пищевых добавок посредством розничных торговых точек. После сильного ослабления государственного регулирования испанского рынка диетических продуктов прибыль компании заметно упала. В качестве ответной меры основатели компании приняли решение открыть новые розничные магазины, которые впоследствии могли бы стать объектом франчайзинга. Первым прототипом стал магазин, открытый в 1992 г. в Стране Басков. Но вскоре магазин закрылся по ряду причин, включая неудачное месторасположение, покупку, а не аренду помещения и избыточный ассортимент. Natur House сделала верные выводы из этой ошибки и продолжала итеративное совершенствование бизнес-модели, в частности, брала на вооружение комментарии и отзывы управляющих розничными магазинами. Всего через пять лет после открытия первого магазина годовые темпы роста Natur House составили 40 %. Имея более 1800 магазинов во многих странах, Natur House на сегодняшний день считается одним из крупнейших франчайзером в мире.

Оглавление книги