Книга: Оливер Гассман Бизнес-модели 55 лучших шаблонов

3. Управление переменами

3. Управление переменами

Самое трудное в процессе создания инновационной бизнес-модели — преодоление внутреннего сопротивления. Но только так можно достичь желанной цели. Почему сотрудники столь рьяно сопротивляются переменам? На ум сразу приходит простой ответ: они относятся к ним настороженно. Согласно годовым обзорам McKinsey, 70% всех начинаний, ставящих целью преобразования, потерпели крах. В 60% случаев именно настроения сотрудников и равнодушие руководства препятствуют перестройке. За многие годы ситуация не изменилась: люди не горят желанием меняться. Они противятся новым бизнес-моделям, ведь те вынуждают их забыть все, что они знали прежде. Они боятся потерь. Выполняя упражнение по инновационному бизнес-моделированию, участники семинара сказали, что больше всего их беспокоит следующее.

Как будет выглядеть наша компания после внедрения инновационной бизнес-модели?

Разве мы не уничтожаем собственный бизнес? Располагаем ли мы достаточным количеством ресурсов?

Как будет организован наш бизнес, пойдет ли инновация на пользу нашей компании? Может быть, лучше работать по прежней схеме?

Зачем нам что-то менять именно сейчас, все работает как часы, ведь так? И наши конкуренты ничего не меняют…

Как изменится взаимодействие с другими подразделениями?

Какую позицию я займу в новой компании? Обладаю ли я навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых обязанностей?

Что случится, если мою должность сократят?

Какова моя роль во всем происходящем?

И про себя большинство из них думает:

Что случится с моим подразделением, моим отделом?

Лишусь ли я полномочий и бюджета?

Представляют ли перемены угрозу лично для меня?

Какая мне от этого выгода?

Что будет со мной?

Управление изменениями требует решительного руководства. Недостаточно просто отправить сотрудников на курсы повышения квалификации или оповестить офис о грядущих преобразованиях. Сопротивление переменам глубоко сидит в каждом из нас. Однажды при реализации инновационного проекта давно работавший в компании сотрудник заметил: «Когда вы закончите разработку инновационной бизнес-модели, пришлите мне копию отчета о результатах. Я положу его в ящик к другим идеям предыдущих консультантов. Ваше предложение так и останется в столе, как и все прежние».

Оглавление книги