Книга: Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

Что может и должен сделать директор магазина для создания «команды мечты»?

Что может и должен сделать директор магазина для создания «команды мечты»?

Недавно на проповеди священник объяснил, чем отличается приход от общины. Когда на церковных службах просят прихожан поделиться друг с другом кто чем может, это вовсе не означает отдать только деньги, еду, одежду. У каждого есть ценности более высокого уровня. Например, знания, жизненный опыт, специальные умения. В одном приходе после просьбы батюшки помогать друг другу вышел вперед мужчина и сказал, что он преподаватель математики. В деньгах он стеснен, но если кому-то из прихожан нужна помощь в репетиторстве, он готов безвозмездно поделиться своими знаниями. Еще один мужчина сказал, что он сантехник и тоже готов оказывать посильную помощь. Люди этого прихода стали друзьями, единой семьей. Так приход превращается в общину.

Мудрые директора магазинов свои трудовые коллективы превращают в подобие семьи, где сотрудника любят, уважают и дают ему возможность внести свой вклад в трудовой процесс. У кого-то быстрее получается считать товар, кто-то лучше всех выставляет товары, третий хорошо знает компьютерные программы, четвертый – ас в обслуживании конфликтных и требовательных клиентов. И в нужный момент каждый подключается и помогает другим продавцам. В сплоченном коллективе, работающем как отлаженный механизм, об одолжениях друг друга не просят, там видят, кому и где нужна помощь, и оказывают ее, ничего не прося взамен.

Помните выражение «Против кого сегодня дружить будем?» Как ни странно, общий враг сплачивает коллектив. Очень плохо, если продавцы начинают «дружить против» кого-то из коллег, еще хуже, если «врагом» становится руководитель. Лучше всего «назначить врагом» конкурентов. Действенность такого хода проверена на практике. Один мой коллектив начал «раскисать». Покупателей нет, выручки низкие, скучно и голодно. Я предложила на собрании вместе искать причину такого положения дел. Товара достаточно? Да. Может быть, новинок добавим? Нет, все подобрано по комплектам, стилям и ценам, есть товар на любой вкус и кошелек. А кто был у конкурентов? У них также мало покупателей?

Коллектив оживился. «У них вот такая акция, а я вчера видела, что у них покупали дешевое украшение с выращенными камнями наши постоянные покупатели…» Дело сделано. Враг найден. Всем сразу стало интересно. Как увести их покупателей, а наших вернуть обратно? Чтобы сплотить своих, непременно нужен внешний враг.

А вот внутреннюю вражду нужно искоренять при первых признаках и молниеносно. Нужно исключить ситуации, когда в коллективе появляется неформальный лидер или «дед», пытающийся установить свои порядки и правила. Иногда директорам даже нравится, что продавец или администратор взял на себя его обязанности по управлению персоналом и в магазине порядок, как в армии. Но эффект от такого правления недолговечен. Управляющий должен задуматься – что не так в коллективе, если становятся заметны:

• снижение трудового рвения, пассивность продавцов;

• склоки между сотрудниками, ухудшение морального климата;

• падение дисциплины, частые опоздания и уходы на больничный;

• заявления об увольнении или просьбы о переводе в другой магазин;

• бурные обсуждения распоряжений директора.

Чтобы понять, что происходит в коллективе, можно разделить всех продавцов по уровню профессиональных знаний и культуры, умению строить отношения в коллективе.


Самый сложный сотрудник – «дед». Он компетентен, поэтому заслуживает уважения и считает, что благодаря выслуге лет имеет право давать задания и советы новичкам, иногда в уничижительной форме. Пытается самоутвердиться, поднять свой статус за счет новеньких. В этой ситуации очень важно не потерять «зажигалок», они могут перейти в глухую защиту и стать «мертвыми лошадьми», которым ничего не нужно. Жить по принципу «есть работа и ладно, что-то платят и хорошо», а то и написать заявление об увольнении. Что делаем с «дедами»? Беседуем, выясняем, что не устраивает старожила, отправляем на тренинги, присваиваем почетное звание наставника, предлагаем перевод в другой магазин или карьерный рост. В общем пытаемся из «деда» сделать «звезду» или отправить вверх по карьерной лестнице.

Со «звездами» тоже иногда случаются неприятные метаморфозы. Надев корону, они ведут себя некорректно по отношению к новичкам. В магазин входит посетитель, подходит с улыбкой новичок, начинает общение, очень старается. Появляется «звезда» и перехватывает клиента: «О, Мария Ивановна, как давно вас не было. Пойдемте, я покажу вам серьги из новой коллекции, они очень подойдут к вашему кольцу». А наша «зажигалка» начинает угасать… В этой ситуации есть несколько управленческих решений. После ухода покупателя побеседовать с продавцом-перехватчиком, объяснить, что это не ее личный магазин, работы хватит всем, не нужно «бить по рукам» молодых. Предложить ей самой объясниться с новенькой по поводу своего некорректного поведения. Можно жестко предложить продавцу переоформить продажу на первого продавца, поскольку та начала работать с покупателем, и отвергнуть предположения о том, что новичок не довел бы посетителя до кассы. Либо предложить «звезде» следующего покупателя обслужить вместе с «зажигалкой» и оформить покупку на новенькую. Ясно одно – без внимания такую ситуацию оставлять нельзя. Распад коллектива мы допустить не можем.

С «мертвыми лошадьми» дело обстоит сложнее. В периоды кризиса с персоналом с ними можно поработать – использовать как охранников товара или попытаться обучить и воспитать. Но по моему опыту лучше расставаться сразу и не тратить зря время и силы. Из ничего и выйдет ничего. Итак, «зажигалок» растим и обучаем, с «мертвыми лошадьми» расстаемся, «дедов» воспитываем и продвигаем по служебной лестнице, «звезд» время от времени опускаем с небес на землю.

Все дружные и сплоченные коллективы, как счастливые семьи у Толстого, похожи друг на друга. В таких магазинах особенная атмосфера добра и позитива. Директор и продавцы выглядят одинаково – даже прически, блузки и манера говорить у них похожи. Важно при взращивании коллектива мечты использовать единые символы, знаки. При тестировании персонала в «Магии Золота» 16 % продавцов в анкете отметили как дополнительный мотиватор единую форму одежды, предоставляемую компанией. Показательно, что все они были из магазинов 1-й категории, где очень низкая текучка кадров. Коллектив могут объединять даже одинаковые платья и шарфики с бейджами. Поэтому мы четко и подробно описали в Стандартах качественного обслуживания, как должен выглядеть продавец.

Единая форма – это не только способ идентифицировать себя с компанией, но и символ единства с коллегами. Случается, директора своим видом противопоставляют себя коллективу. Лето, тридцатиградусная жара, в магазине плохо работает вентиляция и кондиционер. Тем не менее продавцы одеты строго по регламенту: белые блузки с коротким рукавом, черные юбки, обувь с закрытым носком, у всех косынки на плечах и бейдж. А директор – наглядное нарушение корпоративных стандартов. Топ цветной, голые плечи, на ногах шлепки. В общем, «королева пляжа», и это в ювелирном магазине, где делают статусные покупки. Я никогда не понимала директоров, которые противопоставляют себя коллективу так глупо. Невозможно требовать дисциплины и следования стандартам, если ты сам яркий пример нарушения. Коллектив должен выглядеть и быть единым целым.

Что объединяет коллектив и формирует общую культуру? Общение, совместные мероприятия и увлечения. Самую простую и доступную директору возможность предоставляет утреннее собрание. Оно должно быть коротким, но ярким, задавать позитивный настрой и желание работать на весь день. Повестку планерки директор готовит заранее, формулируя рабочие задачи на день.

Что можно обсуждать на утренних пятиминутках:

• разбор успешных продаж вчерашнего дня, обсуждение интересных клиентов и рабочих моментов;

• поздравление с днем рождения и со значимыми датами;

• постановку задач, распределение обязанностей и оглашение личных планов продаж на день. Постановка задач каждому сотруднику, предпочтительно с указанием времени начала и окончания задания;

• информацию о новостях из офиса: инструкции, регламенты, распоряжения. С обязательным акцентом, что это направлено на улучшение условий работы. При обсуждении нововведений нужно вовлекать в беседу сотрудников, фиксировать их мнения. Принимать общие решения, чтобы они чувствовали свою сопричастность и значимость;

• обучение или повторение этапов продаж, продукта, стандартов, товарных новинок, модные тенденции, новые технологии;

• ролевые игры «покупатель – продавец» на основе кейсов и реальных случаев из жизни магазинов;

• напутствие на предстоящий рабочий день, можно рассказать анекдот, чтобы поднять настроение. Пожелать успехов.

Очень важно, чтобы каждый сотрудник магазина чувствовал свою значимость. Понимал, что лично он может сделать для команды, а коллектив для него.

Как избавиться от конфликтов в коллективе

Ненормальные межличностные и межгрупповые отношения, несправедливое распределение работ между продавцами, недостатки в способах начисления зарплаты, в использовании материальных и моральных стимулов снижают сплоченность коллектива, приводят к конфликтам внутри магазина.

Директор магазина жалуется мне на персонал: «Устала с бороться с враждой между сменами. Захожу утром в магазин, не успела раздеться, продавцы наперебой хают другую смену. Причем выдвигают одинаковые претензии друг другу. Оставили пыль в витринах, не пропылесосили в подсобном помещении, не закрыли товарные дыры, не приняли товар, потеряли ценники и т. д.» Спрашиваю, что пытался сделать директор для решения конфликта. Ответ: «Беседовала, частично меняла персонал между сменами, приказывала не жаловаться, а добросовестно выполнять свою работу». Не подействовало. Каждое утро по-прежнему начинается с рассказов о непрофессионализме и безответственности сменщиц.

Приняли с директором решение завести тетрадь передачи смен. В нее директор записывала задания на день для сотрудников разных смен. Тетрадь разделена на колонки: дата, задание, отметка о выполнении или комментарий, что помешало исполнить, отметка директора.

И проблема была решена. Все продавцы увидели, что задания распределяются равномерно и справедливо. Невыполнение письменного распоряжения свидетельствовало бы о слабости смены, а этого продавцы допустить не могли. Проверив тетрадь через два месяца после ее заведения, я была приятно удивлена. Продавцы стали оставлять друг другу в тетради пожелания удачной работы, богатых покупателей и т. д., а также извинялись, если не успели что-то сделать, и просили у сменщиков помощи. Тетрадь передачи смен превратилась в книгу дружбы и взаимопомощи.

В книге Кена Бланшара «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду» характеристики эффективного коллектива формулируются так:

1. Я знаю, что должен делать, и для меня ясны цели команды.

2. Каждый берет на себя некоторую часть ответственности за руководство.

3. Каждый активно участвует в работе коллектива.

4. Я ощущаю поддержку со стороны других.

5. Члены команды слушают меня, когда я говорю.

6. Уважают иные мнения.

7. Нам нравится работать вместе[21].

Все правильно, вот только создать такой коллектив сложно. На моей памяти в одном магазине всегда собирались люди очень разные по характеру, темпераменту, скорости реакции, открытости. Формирование коллектива начинается на стадии подбора персонала, и я всегда пыталась найти людей, которые будут дополнять друг друга. Но самое лучшее тестирование и идеальное собеседование не раскрывает человека на сто процентов. Порой кандидаты, показавшие на собеседовании шикарные результаты, на деле оказываются болтушками и лентяйками. И наоборот.

Коллектив может сплотить общая цель. Конечно, ей может быть и получение повышенной премии, но лучше придумать что-нибудь более благородное. Например, если мы выполним план и получим большие зарплаты, давайте 1 июня, в День защиты детей, отнесем подарки в детский дом.

Сплачивают коллективы и развивают дух здоровой конкуренции конкурсы, а также честно заслуженные знаки отличия и признания достижений. Например, директор может написать на вкладыше бейджа не «продавец», а «лучший продавец месяца». Значимость такого бейджа для сотрудника возрастает в разы.

Обязательно нужны совместные праздники. Я знаю директора салона, которая каждый год приглашала весь персонал к себе на день рождения. Для этого она заранее договаривалась с офисом и получала на замену продавцов из других магазинов. Ее магазин был самым дружным в сети. Продавцы дарили друг другу подарки на день рождения, Новый год и 8 марта. Директор культивировала добро, общительность, отзывчивость, и сотрудники откликались на любой призыв о помощи, стояли друг за друга стеной.

Из коллектива, где «каждый сам за себя», сложно создать сообщество соратников, а не просто сослуживцев. И только настоящий лидер может сплотить людей и повести за собой. А для того, чтобы они стремились к профессиональному росту, добивались задуманного, а главное, получали радость и удовольствие от своей работы и от общения с коллегами, необходим благоприятный моральный климат – обязательное условие работоспособности коллектива. Дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности, четкая организация и согласованность усилий – это резервы, которые позволяют повысить эффективность коллектива. Если вам удастся сделать из очень разных людей дружную семью, где «один за всех и все за одного», где могут решать любые профессиональные задачи, вы – Лидер и Директор с большой буквы.

Оглавление книги


Генерация: 1.038. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз