Книга: Переговоры без поражения. Гарвардский метод

Вопрос 10: «Как изменить ход переговоров, если другая сторона явно обладает большей силой? Как увеличить собственную переговорную силу?»

Вопрос 10: «Как изменить ход переговоров, если другая сторона явно обладает большей силой? Как увеличить собственную переговорную силу?»

Способ ведения переговоров и степень предварительной подготовки к ним могут кардинальным образом изменить ход переговоров, вне зависимости от относительной силы сторон.

Кое-что, чего вы не можете получить. Разумеется, как бы хорошо вы ни подготовились, всему есть пределы. Даже самый опытный специалист по переговорам вряд ли сможет купить Белый дом. Вы не можете ожидать успешного завершения переговоров, если не сделаете другой стороне предложение, которое будет выгоднее их наилучшей альтернативы. Если это кажется невозможным, вести переговоры не имеет смысла. Вместо этого сосредоточьтесь на улучшении собственной альтернативы или попытайтесь изменить наилучшую альтернативу противника.

Способ ведения переговоров может кардинальным образом изменить их исход. Пока сохраняются шансы на достижение соглашения, ваше поведение и способ ведения переговоров могут категорическим образом изменить исход. Именно ваше поведение и определяет, удастся ли достичь выгодного для вас результата и приемлемых условий. Способ ведения переговоров определит, получите ли вы то, чего хотели, или лишь некоторую долю желаемого, сохраните ли хорошие отношения с другой стороной или испортите их навсегда. Когда вам кажется, что все козыри в руках противника, способ ведения переговоров приобретает особое значение. Предположим, к примеру, что вы договариваетесь об исключении из правил или работе. В действительности у вас практически нет способов повлиять на решение другой стороны, если она откажется рассматривать ваши предложения. Еще меньше вы можете предложить, если противник согласится с вами. В такой ситуации искусство ведения переговоров играет важнейшую роль. Однако, как бы малы ни были ваши шансы на успех, именно способ ведения переговоров и определяет, удастся ли вам получить желаемое.

Не следует считать «ресурсы» синонимом «переговорной силы». Переговорная сила – это способность убедить кого-либо сделать что-либо. Соединенные Штаты – богатая страна, обладающая ядерным оружием, но это никоим образом не помогает предотвращать теракты или освобождать заложников, взятых в таких местах, как, например, Бейрут. Придадут ли имеющиеся у вас ресурсы вам значимости на переговорах, зависит от контекста. Важно то, кого вы пытаетесь убедить и чего хотите от противника.

Не задавайтесь вопросом, какая из сторон сильнее. Попытки оценить, кто из участников переговоров «сильнее», довольно рискованны. Если вы решите, что сила на вашей стороне, то можете расслабиться и подготовиться не так хорошо, как следовало бы. С другой стороны, решив, что вы значительно слабее противника, вы можете пасть духом и не уделить достаточного внимания возможности убеждения другой стороны. Любое ваше заключение не поможет определить оптимальную стратегию ведения переговоров.

В действительности можно заключить хорошую сделку и тогда, когда силы противников абсолютно неравны. Разумеется, бывает и такое, что все козыри, хотя бы на какое-то время, оказываются в руках другой стороны. Но в нашем взаимозависимом мире почти всегда можно найти ресурсы и потенциальных союзников, которых опытный специалист сумеет использовать. И эти факторы помогут изменить баланс сил, а то и полностью переломить ход переговоров. Вы никогда не сможете оценить свои силы, если не попробуете ими воспользоваться.

Иногда люди просто предпочитают чувствовать себя беспомощными. Это позволяет им верить в то, что они ничего не могли сделать, чтобы изменить ситуацию. Такая убежденность снимает с них ответственность и избавляет от чувства вины за бездеятельность. А кроме того, им не приходится бороться за изменение ситуации – прилагать усилия, рисковать репутацией. Хотя это чувство совершенно понятно, но никоим образом не способствует успешному проведению переговоров. Такое настроение является пораженческим и бесполезным.

Главное на переговорах – сохранять оптимизм. Старайтесь превзойти собственные ожидания. Не тратьте силы и ресурсы на поиски оправданий, поверьте в себя. Пытайтесь, даже если шансы на успех призрачны. Чем активнее вы будете действовать, тем больше получите. Изучение переговоров доказало, что между ожиданиями и результатом существует теснейшая взаимосвязь. Позитивное мышление играет очень важную роль в успехе переговоров.

Существует множество источников переговорной силы. Как можно увеличить свою переговорную силу? Мы попытались дать ответ на этот вопрос. Существует множество источников переговорной силы. Одним из них является наилучшая альтернатива. Предполагая, что противник вам верит, вы должны убедить его в том, что ваша альтернатива достаточно привлекательна. Однако нужно признать и то, что все четыре элемента нашего метода, о которых мы говорили во второй части нашей книги (люди, интересы, варианты решений, объективные критерии), также являются источниками переговорной силы. Если другая сторона сильна в одной сфере, попытайтесь нарастить силу в другой. Нельзя также не сказать и о силе обязательств.

Важным источником переговорной силы является поддержание хороших рабочих отношений с другой стороной в промежутке между переговорами. Если вы понимаете противника и он вас понимает; если эмоции адекватны и люди относятся друг к другу с уважением, даже в моменты разногласий; если стороны прислушиваются друг к другу и эффективно общаются; если проблемы человеческого фактора решаются непосредственно без требований и предложений материальных уступок, переговоры оказываются более успешными и спокойными для обеих сторон. В этом смысле переговоры нельзя рассматривать как игру с нулевой суммой. Большая переговорная сила противника вовсе не означает вашей слабости. Чем лучше ваши отношения, тем эффективнее вы можете повлиять друг на друга.

Парадоксально, но порой вы можете только выиграть от того, что другая сторона может на вас влиять. Два человека, пользующиеся заслуженной репутацией надежных и серьезных партнеров, могут сильнее повлиять друг на друга, чем нечестные и хитрые противники. То, что вы можете доверять противнику, увеличивает его способность влиять на вас. Но от этого выигрывает не только он. Вы можете спокойно заключать с ним соглашение, зная, что оно будет выгодно обеим сторонам.

Умение эффективно общаться значительно повышает переговорную силу. Четкая формулировка собственных предложений, готовность слушать и показывать, что вы слушаете, делает ваши предложения более убедительными. Джон Ф. Кеннеди прославился своими афористичными формулировками: «Мы никогда не будем вести переговоры из страха. Но мы никогда не будем бояться переговоров». Для того чтобы быть четким и эффективным, ваше предложение вовсе необязательно должно быть недвусмысленным и однозначным. Помогите другой стороне понять ваш образ мышления (даже если вы расходитесь во мнениях относительно чего-либо) и тем самым вы ослабите страхи противника, исключите непонимание и создадите атмосферу совместной работы над общей проблемой. Для примера рассмотрим поставщика, который делает вам определенное предложение на поставку. Предложение устраивает покупателя, он согласен заключить контракт, но опасается, что фирма поставщика – новичок на рынке – не сможет выполнить требования по объему поставок. Если покупатель просто поблагодарит поставщика и откажется, а потом заплатит больше другому, поставщик может решить, что его предложение не устроило покупателя. В такой ситуации у поставщика не будет возможности убедить покупателя в возможностях своей фирмы. Естественно, что было бы лучше, если бы покупатель высказал свои сомнения и позволил поставщику разрешить их.

Умение слушать значительно повышает переговорную силу участников, поскольку позволяет получить больше информации о взаимных интересах или о возможных вариантах решения. Как только вы поймете чувства и беспокойство другой стороны, то сможете сделать общение более личностным, сумеете выделить сферы согласия и несогласия и укрепить отношения на будущее.

Представьте пожилого человека, которого врачи хотят перевести из одной больницы в другую, специализированную и хорошо оборудованную. Доктора объясняют, насколько другая больница лучше этой, но старик упрямится. Понимая, что больной действует против собственных интересов, врачи считают его поведение иррациональным. Однако молодой врач решает отнестись к больному серьезно. Он внимательно выслушивает доводы, по которым пациент не хочет переводиться в другую больницу. Он рассказывает о том, что в его жизни было много расставаний и разлук и что он боится перевода как причины очередного расставания. Молодой врач приглашает психолога, чтобы преодолеть именно этот, конкретный страх пациента, и перевод осуществляется спокойно и без проблем.

Показывайте собеседнику, что вы его слушаете. Это значительно повышает убедительность ваших слов. Когда противник чувствует, что вы его слушаете, он понимает, что должен слушать вас. Сравнительно легко слушать собеседника, когда он говорит то, с чем вы согласны. Гораздо труднее слушать то, с чем вы не можете согласиться, однако именно это умение и оказывается наиболее эффективным. Внимательно слушайте противника, прежде чем переходить к возражениям. Анализируйте услышанное. Убедитесь в том, что вы понимаете точку зрения противника. Обязательно дайте понять противнику, что вы его выслушали и поняли. Как только другая сторона убедится в вашем понимании, она не будет рассматривать ваше несогласие как признак невнимания к ее предложениям.

Понимание глубинных интересов также является источником силы. Чем четче вы представляете себе тревогу другой стороны, тем легче вам будет убедить противника в обратном с минимальными затратами для себя. Ищите неявные или скрытые интересы, поскольку они могут быть наиболее важными. («Для чего могут быть использованы деньги?») Иногда даже абсолютно однозначно высказанная и неприемлемая позиция отражает глубинный интерес, вполне совместимый с вашим.

Представьте себе бизнесмена, пытающегося купить радиостанцию. Владелец большинства акций готов продать свои две трети за разумную цену, но владелец оставшейся трети (и непосредственный руководитель станции) затребовал за свои акции несоразмерную сумму. Бизнесмен несколько раз увеличивал предлагаемую сумму и в конце концов стал подумывать о том, чтобы отказаться от сделки. Однако потом он решил проанализировать глубинные интересы владельца трети акций. Он понял, что второй совладелец менее заинтересован в деньгах, чем в возможности продолжать управлять радиостанцией. Бизнесмен предложил купить только ту часть его акций, которая была необходима в связи с налогообложением, и сохранить за ним должность руководителя станции. Второй совладелец согласился с таким предложением, причем бизнесмен сэкономил на этом почти миллион долларов. Понимание глубинного интереса продавца значительно повышает переговорную силу покупателя.

Элегантные варианты решения являются источником переговорной силы. Успешный мозговой штурм повышает вашу способность влиять на окружающих. Как только вы поймете глубинные интересы всех участников переговоров, вы сможете (и пример с радиостанцией это доказывает) предложить элегантное решение, учитывающее все факторы. Иногда это можно сделать путем разработки хитроумного процесса.

Рассмотрим для примера филателистический аукцион. Аукционист хочет, чтобы участники заплатили за каждую марку как можно больше. Покупатели же, со своей стороны, не хотят платить больше, чем необходимо. В ходе аукциона каждый покупатель старается предложить чуть больше, чем другой, однако эта сумма чаще всего оказывается меньше той, которую он готов заплатить за данную марку. Однако на филателистических аукционах существует правило, которое гласит, что покупатель, предложивший максимальную цену, получает марки по цене предыдущего предложения. Покупатели могут спокойно предлагать ровно столько, сколько они готовы заплатить, поскольку аукционист гарантирует, что им не придется платить такую цену! Ни один покупатель не уйдет с аукциона, сознавая, что мог купить больше. А тот, кто действительно купит марку, будет счастлив от того, что заплатил меньше, чем предлагал. Аукциониста вполне устраивает то, что различие между самой высокой и предыдущей ценой обычно бывает значительно меньше, чем общий уровень повышения цены при такой системе.

Внешние стандарты законности также являются источником переговорной силы. Вы можете использовать стандарты законности и как меч, то есть средство убеждения противника, и как щит, то есть средство противодействия давлению с другой стороны. («Я мог бы предоставить вам скидку, но эта цена определена жестко. Именно столько «Дженерал Моторз» заплатила за аналогичный товар на прошлой неделе – вот копия счета».) Умение найти подходящий прецедент определяет способности адвоката. Участник переговоров может повысить свою переговорную силу с помощью подходящих прецедентов, принципов и других внешних критериев справедливости. Представлять найденные аргументы следует спокойно и убедительно: «Я прошу не больше и не меньше, чем вы платите другим за аналогичную работу». «Мы заплатим ровно столько, сколько стоит этот дом, если сможем себе это позволить. Мы предлагаем такую сумму, за какую был продан аналогичный дом по соседству. Если вы не сможете убедить нас в том, что ваш дом действительно стоит больше, наше предложение окончательно и неизменно». Умение убедить другую сторону в справедливости ваших требований является одним из наиболее важных для участника переговоров.

Хорошая альтернатива также является источником переговорной силы. Как мы уже говорили в главе 6, наилучший способ повысить переговорную силу – это улучшение имеющейся у вас альтернативы обговариваемому соглашению. Привлекательная альтернатива является сильным аргументом, с помощью которого можно заставить противника пойти на уступки. («Фирма, находящаяся напротив, предложила мне на 20 процентов больше того, что я зарабатываю сейчас. Мне бы хотелось остаться у вас. Но стоимость жизни постоянно растет. Если я не получу прибавки, мне придется подумать о переходе. Что вы можете сказать по этому поводу?»)

Помимо улучшения абсолютной альтернативы (того, что произойдет в случае невозможности достижения соглашения), вы должны подготовить и так называемые микроальтернативы. Если соглашение не будет достигнуто на этой встрече, каким будет для вас наилучший результат? В этом случае разработанная вами тактика позволит извлечь максимум пользы из нерезультативной встречи. («Благодарю вас за то, что вы поделились своими соображениями и выслушали мои. Если я решу согласиться, я дам вам знать и вернусь на переговоры с новым предложением».)

Иногда удается вполне законным образом ухудшить наилучшую альтернативу противника. Отец пытается заставить сына стричь газон. Он предлагает мальчику приличную сумму денег, но безрезультатно. В конце концов, сын откровенно озвучивает свою наилучшую альтернативу: «Но, папа, мне не нужно стричь газон, чтобы получить деньги. Ты имеешь обыкновение каждые выходные оставлять бумажник в кармане пиджака, который висит в шкафу». Отец быстро ухудшает альтернативу сына, перестав оставлять бумажник без присмотра и дав понять, что он не одобряет пользования его финансами без спроса. Сыну приходится стричь газон. Тактику ухудшения альтернативы другой стороны можно использовать для принуждения или эксплуатации. Однако она же помогает достичь и справедливого соглашения. Усилия по улучшению собственной альтернативы и ухудшению альтернативы противника являются важным источником переговорной силы.

Тщательно проработанный черновик соглашения является важным источником переговорной силы. Заслуживает вашего внимания и еще один источник переговорной силы: умение использовать обязательства. Вы можете использовать обязательства для повышения переговорной силы тремя способами. Можно принять на себя определенные обязательства, сделав твердое предложение относительно того, что вы сделаете. Можно принять на себя негативные обязательства, заявив о том, чего вы делать не будете. Однако таким приемом следует пользоваться с осторожностью. Можно также четко дать понять, каких обязательств вы ждете от другой стороны.

Четко сообщайте о том, что вы готовы сделать. Один из способов повышения переговорной силы – это твердое, в четких временных рамках, предложение. Делая твердое предложение, вы выделяете один вариант, который можете принять. В то же время вы должны четко дать понять, что не намерены обсуждать другие варианты. Если вы хотите убедить кого-либо выполнить работу, не стоит пускаться в долгие беседы. Просто сделайте предложение. Делая предложение, вы лишаете себя шансов на лучшие условия. Однако тем самым вы упрощаете другой стороне выбор и принятие обязательств. Для достижения соглашения им нужно только сказать «да».

Делая предложение о том, что вы готовы сделать в случае, если противник согласится с предложенными вами условиями, вы помогаете другой стороне преодолеть страх перед бесконечной чередой уступок. Без четкого предложения даже болезненная ситуация кажется предпочтительнее кота в мешке, в особенности если противник опасается, что его согласие подтолкнет вас к новым требованиям. В 1990 году Совет Безопасности Организации Объединенных Наций сумел повлиять на Ирак, объявивший войну Кувейту, с помощью экономических санкций. В резолюции Совета четко говорилось о том, что Ирак должен вывести свои войска из Кувейта, но не утверждалось, что вывод войск означает прекращение санкций. Если Саддам Хусейн считал, что санкции будут продолжаться и после вывода войск из Кувейта, эти санкции, хотя и неприятные, не являлись поводом для отступления.

Чем конкретнее предложение, тем оно более убедительно. Письменное предложение вызывает больше доверия, чем устное. (Один наш знакомый риелтор любит, чтобы клиент делал предложение, выкладывая на стол толстые пачки стодолларовых купюр.) Вы можете сделать свое предложение «временной возможностью», оговорив срок его истечения. Например, инаугурация президента Рейгана в 1981 году создала временную возможность в переговорах по освобождению американских заложников в Иране. Иранцы не хотели начинать новые переговоры с новой администрацией Соединенных Штатов.

В некоторых случаях вы можете прояснить, что вы сделаете в том случае, если другая сторона не примет ваше предложение. Противник может не сознавать последствий вашей альтернативы для себя. («Если в нашей квартире вечером не будет тепла, мне придется позвонить в департамент охраны здоровья. Вы знаете, что они накладывают на домовладельцев крупные штрафы, обнаружив нарушение законодательства?»)

Четко сообщайте о том, чего вы делать не будете. Иногда удается убедить другую сторону принять предложение, убедив противника в том, что вы не можете или не хотите предлагать большего. («Соглашайся или уходи».) Вы можете не просто сделать предложение, но и дать понять, что не намерены его менять. Как мы уже говорили в главе 1, отстаивание изначально занятой позиции связано со значительными затратами. Такой подход ограничивает общение и может серьезно испортить отношения с другой стороной, если противник почувствует, что вы игнорируете его или принуждаете к чему-либо. Риск снижается, если вы дадите противнику понять, что вам ясны его интересы и что ваше предложение продиктовано стремлением к взаимной выгоде. Вы нанесете меньший вред отношениям с другой стороной, если сможете объяснить свою твердость независимыми и объективными критериями и причинами.

В определенный момент переговоров имеет смысл сделать окончательное предложение и твердо стоять на своем. Такая тактика имеет своей целью повлиять на другую сторону с помощью ухудшения ее микроальтернативы. Если противник не согласится с вашим предложением, то потеряет возможность заключить с вами более выгодное соглашение.

Четко формулируйте то, чего вы хотите от противника. Вы должны тщательно обдумать условия, выполнения которых ожидаете от другой стороны. Ваши требования должны быть разумными. «Сьюзен, пообещай никогда не мешать мне, когда я говорю по телефону». Если Сьюзен воспримет ваши слова буквально, подобное обещание в экстренных обстоятельствах может привести к катастрофе. Вы должны устранить возможность принятия уклончивых обязательств, которые кажутся невыполнимыми или не будут содержать в себе ценной информации.

Если вы хотите, чтобы другая сторона сделала что-либо, необходимо четко сформулировать свои пожелания. В противном случае ваши партнеры могут не сделать ничего, не желая брать на себя больше, чем следует. Осенью 1990 года способность Соединенных Штатов влиять на Саддама Хусейна была снижена двусмысленностью выдвинутых требований. В разное время выдвигались требования вывода войск из Кувейта, уничтожения ядерных производств Ирака, сокращения военных сил страны и смещения Саддама Хусейна. США так и не смогли выдвинуть единого, всеобъемлющего требования, которое Ирак мог бы удовлетворить.

В максимальной степени используйте имеющуюся у вас силу. Для того чтобы максимально использовать свою потенциальную переговорную силу, вы должны применять все источники силы в гармонии друг с другом. Участники переговоров порой сосредоточиваются на основном источнике и пытаются использовать только его. Если у участника имеется сильная альтернатива, он может с ее помощью атаковать противника, угрожая прервать переговоры, если последнее предложение не будет принято. Такой подход лишает аргументы в пользу справедливости данного предложения убедительности. Если вы собираетесь использовать свою наилучшую альтернативу, сделать это нужно так, чтобы не испортить отношения с противником, сохранить возможность для двустороннего общения, подчеркнуть законность вашего последнего предложения, показать, что оно удовлетворяет также интересам другой стороны, и так далее. Ваша переговорная сила еще более возрастет, если каждый использованный вами источник будет усиливать влияние других. Вы сможете добиться большего успеха на переговорах, если будете верить в то, что говорите и делаете. Как бы вы ни решили использовать идеи, предложенные в нашей книге, не примеряйте их к себе, словно чужую одежду. Подгоняйте наши предложения под себя, ищите разумный и в то же время комфортный для вас подход. Экспериментируйте. Помните о том, что период привыкания может оказаться несколько дискомфортным. Но в конце концов, если вы будете верить в то, что говорите, и говорить то, во что верите, вам удастся значительно повысить свою переговорную силу.

Оглавление книги


Генерация: 0.600. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз