Книга: Действуй как лидер, думай как лидер

Хамелеоны и люди, верные себе

Хамелеоны и люди, верные себе

Где же проходит тонкая грань между аутентичностью и самозащитой? Когда-то я изучала группу профессионалов, которые переходили от аналитической и проектной работы к работе с клиентами, консультированию и продаже новых услуг: классический пример самостоятельного перехода. Во многих случаях исполнения новой роли от них ожидали задолго до назначения на новые должности. В других случаях они получали повышение без значительного изменения официальных обязанностей, и сами определяли, в каком количестве брать на себя работу с клиентами (что, конечно, влияло на зарплату).

В процессе исследования я неожиданно заметила любопытный контраст между тем, как люди в переходный период в работе подходят к собственной аутентичности, и некоторыми контринтуитивными выводами относительно того, как изменить свою личность, оставаясь при этом самим собой. Большинство думали, что некомпетентны, чувствовали себя неуверенно в новой должности, а получаемые советы зачастую оказывались для них бесполезными. Им часто рекомендовали вести себя активнее, действовать увереннее или быть харизматичнее. Один инвестиционный банкир сказал мне: «После моего первого года на посту вице-президента я получил следующие комментарии: «У тебя прекрасные технические навыки. Теперь начни думать как настоящий инноватор, возьми инициативу в свои руки и будь решительнее на встречах с клиентами». Полагаю, в действительности от меня хотели, чтобы я начал думать как партнер, стал настоящим руководителем, а не дополнением к кому-то другому, стал более независимым».

В моем исследовании люди из одной группы пытались остаться верными себе и концентрировались на деятельности, с которой они хорошо и уверенно справлялись. Другие, которых я назвала «хамелеонами», экспериментировали с принципиально новыми и разными моделями поведения и существования (примерно так же, как экспериментировала я, пытаясь улучшить свой стиль преподавания).

Хамелеоны свободно перенимали модели поведения своих более успешных коллег. Они подражали их походке, манере говорить, их шуткам и способам вызывать к себе доверие. Один из хамелеонов выразился так: «Я примеряю разные образы подобно костюмам». Таким людям зачастую требовалось несколько попыток, чтобы добиться успеха. Они нередко чувствовали себя глупо. Новые модели поведения казались неестественными, однако хамелеоны все равно меняли свое обличье. Они стремились выяснить, кем они могли бы стать в тех или иных обстоятельствах.

У одних людей подобный выход за рамки своего «я» проходит более естественно, чем у других. Психолог Марк Снайдер определил психологический портрет хамелеонов (или «оборотней», как называет Обаму один из его биографов) как людей, способных и готовых адаптироваться к требованиям ситуации и не чувствующих себя мошенниками. Основное «я» хамелеона определяется его ценностями и целями, поэтому они без колебаний перевоплощаются, чтобы следовать своим убеждениям (см. колонку «Брак Обама – хамелеон»). В отличие от них люди, цепляющиеся за свою аутентичность, видят в ситуативных требованиях, уводящих от естественных для них стилей поведения, угрозу своей личности. Их самоопределение является более целостным и включает не только сокровенные ценности, но также стили лидерства, речь, одежду и манеру поведения. Тест «Кто вы: хамелеон, человек, верный себе, или гибрид?» содержит разработанные Снайдером вопросы, которые помогут вам определить, в какой степени вы являетесь хамелеоном.

Ответы «да» на пункты 5, 6 и 7 характерны для людей, относящихся к хамелеонам, а на пункты 1–4 типичны для тех, кто никогда не изменяет себе.

Хамелеоны часто продвигаются более быстрыми темпами в первые годы своей карьеры, потому что способны проявлять относительную гибкость, и вероятность того, что другие увидят в них лидеров, выше. В колонке «Типичный хамелеон» пересказывается известная история Майкла Льюиса, работавшего в фирме Salomon Brothers. В описанном выше исследовании я показала, как действия хамелеона и действия человека, верного себе, приводят к разным результатам (в отношении того, как вас будут воспринимать другие, какую вы получите помощь и как быстро вы узнаете что-то новое о работе и о себе).

Как и в случае с Льюисом, усилия специалистов-хамелеонов, которых я обучала, привлекли внимание высокопоставленных наставников, увидевших их стремление войти в новую роль. У них появилось желание обучать новых специалистов, делиться с ними информацией о том, почему и как они, наставники, достигли успеха. Один из старших руководителей назвал этот тип обучения «раскрытием тайн». Старшие руководители делились неявными знаниями о нюансах, имеющих принципиальное значение: как организовать встречу или собрание, как выстраивать равноправные отношения с клиентами, как разобраться в политике компании, как прочувствовать отношение людей к тем или иным противоречивым идеям и т. д. Также они делились кое-чем более важным: своим видением того, что нужно, чтобы стать консультантом, пользующимся доверием. Поддержка и мнение наставников также помогали хамелеонам понять, какими они хотят быть. Зная, как трудно учиться у человека с характерным и своеобразным стилем, некоторые наставники предлагали более подходящие образцы для подражания.

Кроме того, хамелеоны смогли многому научиться, изучая собственные эмоциональные реакции на эксперименты с «примеркой» на себя чужих моделей поведения. В одних случаях они убеждались в истинности того, что всегда о себе знали; в других были удивлены открытиями. Восприятие извне приносило им пользу. Ведь они непосредственно делали что-то, а не занимались углублением в себя. Один консультант рассказал мне, например, к каким выводам он пришел, экспериментируя со своим «остроумным «я»: «Я не хочу развлекать клиентов. Разве это обязательно? Конечно, без чувства юмора мне не обойтись, но я не собираюсь полагаться только на него. Я уверен в том человеке, каким я стал, и в пользе для меня моего стиля поведения». Другой хамелеон рассказал мне, как много он узнал, настолько отдалившись от собственного «я», что это начало угнетать его: «У меня были наивные представления о напористости. Я не стремился изучать мнение клиента и не проявлял интереса к его реакции. В итоге я понял, что лучше мне придерживаться своего обычного стиля, слегка подкорректировав его. Мое восприятие себя меняется. Это причиняет мне боль и пугает меня, но при этом я многое узнаю».

Люди, верные себе, напротив, придерживались моделей поведения и стилей, которые были эффективны в прошлом. Они стремились доказать свою компетентность, демонстрируя техническое мастерство и полагаясь на «содержание, а не на форму». Им часто казалось, что некоторые успешные руководители высшего звена, «бессодержательные пустозвоны», – не слишком привлекательный образ для людей, чья профессиональная идентичность основывается на аналитическом искусстве. Они полагали, что техническое мастерство – более естественная стратегия, чем методы их коллег-хамелеонов, и этим следует гордиться. Но их клиентам нужен был не только качественный анализ или правильный ответ, они искали личную заинтересованность и хотели узнать чужое мнение о своем бизнесе. Через некоторое время наставники людей, верных своему «я», пришли к выводу, что те просто не понимают, что от них требуется, и стали уделять меньше времени обучению этой группы. Неудивительно, что их кривая обучаемости ползла вверх медленнее.

Хотя люди, верные себе, часто добиваются успеха в ситуациях, когда требуется четко выполнять стандартные задачи и задействовать имеющиеся знания, они сталкиваются с трудностями при переходе к работе, подразумевающей более значительное лидерство. В таких случаях то, как руководителей воспринимают, становится не менее важным, чем их знания, и для успеха на подобной работе требуется интернализация совершенно иных установок. Ирония состоит в том, что стремление людей, верных себе, оставаться аутентичными мешало им превратиться в лидеров, которыми они желали стать. Хамелеоны изображали лидеров до тех пор, пока сами ими не стали, и таким образом им удалось быстрее обрести свое истинное «я», в некоторых случаях отличавшееся от их прежних представлений о себе (и зачастую оказывавшееся более соответствующим их талантам). Иными словами, хамелеоны через собственную деятельность получили новую идентичность.

Самая большая проблема подхода «оставайся верными себе» заключается в том, что в его рамках аутентичность определяется в соответствии с прошлым, следовательно, изменения считаются утратой чего-либо. Один консультант сформулировал это так: «Мне очень трудно перестать воспринимать себя как человека, «знающего все факты», и начать считать себя советником клиента. Существование словно теряет для меня смысл, если я не исхожу из того, что я прочитал больше всех, все тщательно проанализировал и учел все варианты».

Данная цитата иллюстрирует то, что Тори Хиггинс, психолог из Колумбийского университета, называет «установкой на предотвращение», противопоставляя ее «установке на достижение». Когда вы настроены на достижение, вы стремитесь осуществить желаемое и сосредотачиваетесь на том, что можете получить от своих усилий. Когда же вы ориентируетесь на предотвращение, вы работаете над тем, чтобы защититься от потенциальных угроз текущему восприятию своего «я» и обращаете внимание на то, что можете потерять. Как мы увидим в данной главе, переход к лидерской роли требует ориентации на достижение, но многие трудности, связанные с этим переходом, вызывают рефлексы, характерные для настроя на предотвращение.

В ходе своего исследования я также обнаружила следующее. Несмотря на то, что люди, верные себе, придавали большое значение аутентичности, многие из них не были полностью верными своему «я»; они сдерживали себя из страха испортить о себе впечатление. Одна из консультантов сказала мне: «Я человек творческий, требовательный и люблю поспорить. Но с клиентами я более осторожна и сдержанна; меньше позволяю себе говорить наугад». Раньше и я цеплялась за цифры и факты, боясь вступить в полноценное общение со своими студентами, но это не было моим истинным «я». Эта женщина делала примерно то же самое, что и я когда-то, и это мало чем отличалось от усилий по управлению впечатлением, которые прикладывали хамелеоны.

Оглавление книги