Книга: Действуй как лидер, думай как лидер

Сначала заинтересуйте, затем направляйте

Сначала заинтересуйте, затем направляйте

Каким бы мощным видением вы ни обладали, сколь многообещающими ни были бы ваши идеи, они вряд ли помогут вам добиться чего-то существенного, если никто вас не поддержит. Следует также помнить о том, что людям свойственно оказывать поддержку не по каким-то абстрактным причинам, а исходя из своей личной заинтересованности в деле.

Кент, руководитель отдела в IT-компании, которой было трудно адаптироваться к новым реалиям на рынке, усвоил этот урок сполна. Он разработал план создания новых интегрированных решений и более интенсивного использования компанией некоторых сегментов рынка и был полон решимости во что бы то ни стало убедить всех своих коллег в правильности своей точки зрения. Однако идеи Кента не получили поддержки. Как-то раз, после очередной энергичной презентации своих соображений межфункциональной группе слушателей, Кент, так и не получив поддержки и не произведя должного впечатления, обратился за разъяснениями к знакомому консультанту, которого он специально пригласил на эту презентацию.

– Ты слышал, я говорил о важных вещах, – сказал Кент консультанту, – но всех клонило в сон. Что же случилось?

Не отрицая большого значения того, о чем говорил Кент, консультант объяснил ему, почему, несмотря на это, слушатели остались равнодушными:

– Ты даже не попытался вникнуть в позицию тех, кто не согласился с тобой сразу.

Лишь спустя несколько лет Кент понял, что пошло не так.

– Я был уверен в своем видении, – вспоминал он, – и ожидал, что все тут же согласятся со мной. Я не хотел вдаваться в обсуждение своей стратегии и действовал бескомпромиссно.

Кент не осознавал, что качество предлагаемой идеи – не единственное, над чем задумываются люди, решая, поддерживать ее или нет. Такой подход – словно продается просто сама идея и все – слишком примитивен. Опытные лидеры понимают, что сам процесс продажи идеи важен не в меньшей, если не в большей степени. Именно то, как руководители разрабатывают и предлагают свои идеи, как взаимодействуют с другими людьми в ходе этого процесса, в конечном итоге определяет, получат ли они поддержку.

Успешную реализацию той или иной идеи можно представить в виде простой формулы:

К такому выводу я пришла, заметив интересную закономерность во время обсуждения со своими студентами примеров, посвященных продвижению руководителями своих идей. Учащиеся почти не уделяли внимания самой сути предложений руководителей и еще меньше – результатам, к котором приводили те или иные идеи.

Процесс продвижения идей столь важен не потому, что их плоды не имеют значения. Все дело в том, что большинство из них имеет долгосрочную перспективу, то есть на достижение результатов требуется время. Однако решение о поддержке той или иной инициативы обычно принимается гораздо раньше, когда процесс еще не запущен и, следовательно, конечный результат неизвестен. Люди сознательно или неосознанно ищут признаки, по которым можно определить, будет ли соответствующая идея успешной и что этот успех будет означать лично для них.

Таким образом, основное внимание здесь направлено на сам процесс, в ходе которого руководитель предлагает и осуществляет свою идею. Как он себя ведет? Просит ли он, например, поучаствовать в принятии решений всех сотрудников? Или предпочитает просто давать указания? Подключил ли он к практическому осуществлению своей идеи достаточное количество нужных людей? Какие методы отбора он использовал и действительно ли он выбрал подходящих людей? Таблица 2–2 демонстрирует, что осуществление классических шагов по продвижению той или иной инициативы подразумевает выбор определенной манеры руководства.

ТАБЛИЦА 2–2

Инновации и стиль управления[2]

* Классическую трактовку ключевых шагов при внедрении новых идей см. в статье Джона Коттера «Why Transformation Eff orts Fail», Harvard Business Review 73, no. 2 (1995): 59–67.

Поведение руководителя, определяемое этими вопросами, увеличивает (или уменьшает) готовность людей поверить в него и в осуществимость конечных результатов его инициативы. Иными словами, сотрудники создают «самоисполняющееся пророчество»: если они верят в своего руководителя, то они будут работать как дружная команда, увеличивая тем самым вероятность успешного воплощения идеи. Неопытные же руководители не просто излишне сосредотачиваются на самой идее, они стремятся сразу перейти к конечной стадии ее претворения в жизнь, не уделяя внимания самому процессу ее осуществления и не объясняя, какими должны быть намеченные результаты. В колонке «Рассказ о двух специалистах по диверсификации сотрудников» показано, какими разными могут быть результаты в зависимости от того, удается ли руководителям вовлечь людей в осуществление своих идей.

Оглавление книги