Книга: Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Нисходящий принцип формирования портфеля брендов компании Unilever

Нисходящий принцип формирования портфеля брендов компании Unilever

В 1999 году (третий год подряд) компания Unilever, англоголландский гигант по производству потребительских товаров, переживала снижение доходов. После увеличения на 6 % в 1996 году доходы компании сократились до 11,9 % и 0,2 % соответственно в 1997 и 1998 годы. В 1999 году общемировое снижение достигло 27 млрд фунтов стерлингов. В 1990-е годы основной рост годового объема продаж составил 3–4 %, что оказалось ниже 5–6 % по планам компании. Операционная рентабельность продаж, составившая 11 %, была значительной, но, тем не менее, неприемлемой для руководства. В 2000 году на повестке дня стояло приобретение расположенной в США компании Bestfoods, и в распоряжении Unilever должны были появиться новые торговые марки – Hellmann’s и Knorr. Изучив свой мировой портфель брендов, включавший 1600 торговых марок, топ-менеджеры пришли к выводу, что 400 основных брендов приносили 75 % доходов компании, остальные 1200 торговых марок давали только 8 %. Всем стало понятно, что настало время самых решительных действий. Unilever запустила пятилетнюю программу «Путь к росту», в которой особое внимание уделялось 400 основным брендам.

Однако более существенным было то, что остальные 1200 малодоходных торговых марок следовало или передать в другие руки, или ликвидировать, или поглотить. Эта стратегия имела две цели: 1) увеличить рост годового объема продаж до 5–6 %, а операционную рентабельность еще на 16 % к концу 2004 года; 2) добиться роста чистой прибыли на акцию на чуть более 10 % за период действия программы.

Сначала Unilever разработала процедуру выделения 400 основных брендов. Она установила следующие критерия отбора.

1. Масштаб бренда. Бренд должен обладать достаточной ценностью и рентабельностью, для того чтобы оправдать дальнейшие вложения в коммуникации, инновации и технологии на конкурентоспособных уровнях.

2. Сила бренда. Бренд должен иметь достаточный потенциал, для того чтобы занять первое или второе место на своем рынке, и стать брендом, который будет нарасхват у ритейлеров и за которым выстроятся очереди в магазинах.

3. Потенциал развития бренда. Бренд должен обладать возможностями для устойчивого развития, основанного на привлекательности для потребителя и способности соответствовать его потребностям в будущем.

Unilever отдала предпочтение брендам, которые находились в мировом русле потребительских предпочтений (например, в сфере здоровья и комфорта жизни) и потенциально могли быть связаны с пограничными отраслями. Например, она распространила бренд итальянского оливкового масла Bertolli на разные блюда средиземноморской кухни.

Каждый региональный отдел разработки и поддержки торговых марок должен был представить свои кандидатуры для включения в список основных брендов, а затем эти предложения обсуждались с корпоративным центром. На этой основе менеджеры компании выделили 400 ведущих брендов. Поскольку разные торговые марки в разных регионах иногда позиционировались одинаково и обладали похожими инновационными схемами, на месте 400 торговых марок в действительности оказались только 200. Другими словами, Unilever располагала лишь 200 ведущими брендами, 40 из которых были мировыми – такие, как Dove, Flora, Knorr, Lipton, Lux и Magnum. Остальные 160 торговых марок, например, PG Tips и Marmite, получили статус «местных бриллиантов», так как занимали сильные позиции в отдельных регионах или странах.

Усилия по усовершенствованию бренда достигают успеха только в том случае, когда компании увеличивают финансовые показатели благодаря максимальной сосредоточенности на выживших брендах. На своем «Пути к росту» Unilever пришлось делать несоразмерные вложения в основные торговые марки по четырем направлениям – реклама и продвижение, инновации, маркетинговые исследования и менеджмент, которые финансировались из двух источников. Во-первых, Unilever передала средства, предназначенные для 1200 малозначимых торговых марок, в пользу 400 основных брендов. Кроме того, Unilever поручила заниматься основными брендами специалистам по инновациям и бренд-маркетингу, которые прежде отвечали за малозначимые торговые марки, а также переадресовала основным брендам более 500 млн евро из годового бюджета на рекламу и продвижение. Во-вторых, Unilever вплотную взялась за расходы. Рационализация брендов породила программу реструктуризации, благодаря которой должны были быть закрыты 130 из 380 предприятий по всему миру; 113 из них уже прекратили свое существование. Unilever также намерена сократить штат своих сотрудников, составляющий 330 тысяч человек по всему миру, за пять лет на 10 %. Если учитывать средства, дополнительно сэкономленные за счет консолидации покупательной способности и коллективных услуг, то годовая экономия на поставках (1,6 млрд евро), а также на реструктуризации и упрощении каналов поставок (1,5 млрд евро) принесла приблизительно 3 млрд евро.

Unilever направила некоторую часть сэкономленных средств на улучшение финансовых показателей, для того чтобы выполнить план по операционной рентабельности продаж. Также Unilever решила увеличить расходы на маркетинг и рекламу с 13 до 15 % от продаж – больше миллиарда евро в год – за пятилетний период. Вместе с 500 млн евро, перенаправленными с маркетинга малозначимых торговых марок, ведущие 400 брендов получат более 1,5 млрд евро дополнительных годовых вложений к 2004 году. Таким образом, большинство торговых марок в индустрии товаров массового потребления получат существенную маркетинговую поддержку. Руководители убеждены, что лишь столь значительные перемены в распределении денежных средств смогут ощутимо повлиять на рынок.

Для каждого основного бренда Unilever продолжает искать неиспользованные возможности роста. Она начала с пересмотра текущего позиционирования бренда, а также связанной с ним конкурентной разведки и потребностей потребителей. Компания ищет возможности для развития, выясняя, как с помощью бренда можно

• привлечь новых потребителей,

• запустить новые продукты и услуги,

• разработать новые системы поставок,

• проникнуть на новые территориальные рынки,

• выработать новые принципы производства.

Как показано на рис. 6.1, определение условий роста влечет за собой серьезный переход от управления товарными категориями к брендовому типу мышления. Компания Knorr может в этом смысле стать первой ласточкой, благодаря глубокой традиции торговой марки сухих супов.

Рис. 6.1. Укрепление торговой марки Knorr

В некоторых случаях, как это было, например, в компании Dove, менеджеры провели ряд конференций по вопросу развития бренда и полученные в результате обсуждений выводы назвали «тремя горизонтами роста»:

• расширение и поддержка основной деятельности – реализовать в течение следующих двух лет (например, продвижение бренда Dove в 84 странах);

• наращивание производства – достичь за двух-трехлетний

• промежуток времени (например, запуск в производство дезодорантов Dove);

• планирование новых направлений деятельности в будущем – обычно производится для выполнения поставленных задач в течение трех-пятилетнего периода путем организации нового отдела и развития направлений, которые в настоящее время в Unilever еще не освоены (например, создание линии Dove spa).

В плане стратегии судьба малозначимых 1200 торговых марок, «хвостов», решалась в соответствии с одним из следующих четырех вариантов.

1. Продажа. Unilever выставила на продажу те бренды, которые действовали за рамками ее основной деятельности. В 2000 году она продала компании FFI Fragrances, расположенной в Майами, торговую марку Elizabeth Arden по производству косметических средств и парфюмерии; в 2002 году она продала кукурузное масло Mazola и 18 подобных брендов компании ACH Food Companies, Inc., дочерней компании Associated British Foods pic. К 2003 году Unilever распродала 87 предприятий на общую сумму 6,3 млрд евро.

2. Извлечение выгоды. Из малозначимых торговых марок Unilever сохранила бренды, обладающие достаточной ценностью, для того чтобы «доить» их, пожертвовав ростом продаж в пользу большей прибыли. Эти торговые марки продавались только через магазины, без рекламы, а их маркетологи были переведены на обслуживание основных брендов.

3. Снятие с производства. Менеджеры ликвидировали небольшие бренды, такие как кетчуп Rosella в Австралии и шампунь Dimension в Бразилии, наряду с перераспределением их мест на полках в пользу более доходных брендов из портфеля. Руководители по управлению ликвидированных товарных категорий помогли разработать программу движения своих потребителей к подобным брендам из портфеля компании Unilever так, чтобы она сохранила общую долю рынка в этой категории.

4. Миграция. Те свойства малозначимых торговых марок, которые могли улучшить какой-либо из основных брендов, были предусмотрительно перенесены на соответствующий основной бренд. Как напомнил Unilever Антони Бургманс: «Вы перемещаете не торговые марки, а потребителей». Кроме уведомления потребителей о произошедших изменениях, маркетологи разработали программу продвижения, побуждающую воспользоваться усовершенствованным брендом – выборочно применяемая дорогостоящая стратегия. Например, Unilever позиционировала стиральный порошок Surf, один из своих основных брендов, обладающий 6 %-ной долей британского рынка, как «хороший, практичный, приятный, мягкий и необычный». В портфель брендов Unilever в Великобритании входил также Radion, намеченный к ликвидации малозначимый бренд, на который приходились 2 % доли рынка. Однако исследование показало, что потребители привязались к «солнечно свежему» сильно благоухающему аромату стирального порошка Radion. Поэтому Unilever ликвидировала бренд Radion, но его аромат был передан порошку Surf. Начался выпуск нового улучшенного Surf «с солнечной свежестью». Этот усовершенствованный бренд за шесть месяцев превысил 8 % объединенных долей рынка прежней торговой марки Surf и Radion.

По прошествии трех лет с начала пятилетнего «Пути к росту» Unilever достигла своих целей относительно увеличения операционной рентабельности и прибыли на акцию. Несмотря на то что рост объема продаж еще не достиг планируемых 5–6 % к 2004 году, общий доход за 2002 год увеличился до 4,2 %, а доход с ведущих брендов вырос до 5,4 %. Таким образом, Unilever делает успехи.

Портфель брендов сократился до 750 ведущих торговых марок. Лидирующие в 1999 году 400 брендов принесли 75 % продаж. Сейчас осталось 200 позиций, и они дают 90 % продаж, тогда как планируемая на конец 2004 года цифра составляет 95 %. Из этих лидирующих брендов 40 имеют мировое значение и приносят 64 % от общего объема продаж.

Оглавление книги