Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Комплексность

Комплексность

Эмергентность изучается в контексте более широкой теории сложности[18]. Главный вопрос теории: как простые компоненты самоорганизуются в невероятно сложные и способные к адаптации системы?{118} Одно из центральных убеждений теоретиков – утверждение, что эмергентные системы могут служить образцом адаптивности. Неслучайно представители тройки лидеров планеты по размерам биомассы обладают инстинктами, повышающими адаптивную эффективность отдельных особей, и механизмами, усиливающими приспособляемость всего сообщества.

Чему учит нас эмергентность с точки зрения управления (и создания) эффективных организаций? Представьте три конкурентные компании в отрасли с жесткими требованиями со стороны потребителей. Эти организации постоянно вносят в свою деятельность какие-то изменения.

• Первая компания придерживается жесткой установки на стратегию развития. В ней существуют конкретные планы, и весь персонал сосредоточен на их выполнении. Стиль руководства – командно-контрольный. Каждый сотрудник четко придерживается плана. Не допускается ни малейшего отклонения ни в каком виде. Многие из нас сталкивались с горечью работы в таких организациях.

• Вторая компания тоже имеет свою стратегию. Но в ней существует и корпоративная культура, позволяющая сотрудникам проявлять индивидуальную адаптивность. Они напряженно стараются более эффективно выполнять свои обязанности, но не в силах повлиять ни на что большее.

• Третья компания создает корпоративную культуру, в рамках которой сотрудники обладают высокой адаптивностью и вправе распространять свои идеи в масштабах всей организации. Они делятся друг с другом лучшими идеями и открыты новому. Когда кто-то в такой компании сталкивается с серьезной проблемой, все бросаются ему на помощь.

Ясно, что третья компания окажется самой адаптивной. В перспективе она же будет и самой успешной. Организации с высоким уровнем адаптации созданы побеждать.

Исследователь из MIT Беньямин Лихтенштайн утверждает, что теория сложности поднимает тему принципиально иного типа руководства. «Традиционные, иерархичные представления о стиле руководства становятся все менее полезными в связи с возрастанием комплексности современного мира»{119}. Он и его коллеги считают, что создание высокоэффективных и хорошо адаптирующихся к реальной жизни организаций невозможно без некоторых условий.

Во-первых, индивидуумы в таких организациях сами должны уметь адаптироваться к действительности. Термит может сегодня заделать отверстие в стенке термитника, а завтра проделать такое же отверстие для доступа воздуха. Инстинкты заставляют насекомых действовать, чтобы приспособиться к изменяющимся условиям.

Организации, объединяющие людей, тоже должны побуждать их искать лучшие пути для выполнения своих обязанностей{120}. Лихтенштейн определяет это как «побуждающая новизна» и «позволительные эксперименты». Это также можно назвать игрой.

Для эмергентных организаций мотив игры отнюдь не сводится к превращению работы в игру или организацию вечеринок. Он призван побуждать к экспериментам в областях, наиболее важных для повышения адаптивности компаний.

Во-вторых, эмергентные организации должны развивать у сотрудников чувство принадлежности, общности. Объединенные подобными чувствами служащие активнее учат друг друга, помогают коллегам, распространяют новые идеи и разделяют инновационные подходы. Если кому-то удается найти новые пути в работе, он делится ими со всей компанией. И наоборот, видя, что кто-то что-то делает хорошо, с удовольствием подойдет к этому человеку и попросит его научить новым приемам. А когда кто-то сталкивается с трудной проблемой, другие обязательно выручают.

Принадлежность к сообществу термиты обозначают особыми веществами – феромонами[19]. Когда термит обнаруживает пищу, он помечает свой след феромонами, чтобы собратья последовали по его пути. У людей все несколько сложнее. Мы полагаемся на другие инструменты, как, например, деньги. Но мы рассчитываем также и на психологические «дорожки». К своему сообществу обращаемся, если разделяем его цели и соотносим с ним собственную идентичность. Лихтенштейн называет эти общие цели создающими и дарующими смысл{121}. Другой исследователь определяет это как общее осмысление и связанность{122}. Такие наименования имеют непосредственное отношение к мотиву цели, который заставляет нас испытывать страсть к своей работе. Это же касается и организаций.

Оглавление книги