Книга: Потребители будущего. Кто они и как их понять

28. Сценарное планирование — подробный разбор

Для начала Шварц предлагает двигаться изнутри наружу (мы делаем наоборот, но об этом позже) и рассмотреть нужные решения, которые должны оказать долгосрочное влияние на судьбу бренда или компании.

Мы расширили эту процедуру; теперь это — план действий из 16 шагов, позволяющий планировать сценарии обстоятельнее и проницательнее. Для каждого из этих шагов нужно задать ряд вопросов и использовать определенные элементы информации в качестве вводных данных. Затем следует расширить эти вводные таким образом, чтобы преобразовать собранную информацию в знания, а эти знания — в ценные догадки относительно рынка, потребителей и возможного влияния на них со стороны трендов или культурных сдвигов, которые до сих пор оставались незамеченными. Важно выполнять все шаги и буквально придерживаться каждого указания. Ведь из-за недостатка информации и некачественных исследований вначале догадки будут ошибочными, а конечные результаты не впечатлят.

Итак, представьте, что вы владеете брендом гамбургеров. Ваша сеть заметила сдвиг — отход от красного мяса и американской кухни в пользу рыбы или постного мяса, средиземноморской кухни и фьюжн-кулинарии; можно даже сказать, что вегетарианство стремительно завоевывает новых поклонников. Вот что мы называем направлением или путем тренда. По впечатлениям вашей сети, наблюдается движение в сторону здорового образа жизни, нежирной и простой еды; к тому же люди больше не уверены в безопасности выращенного на фермах красного мяса, боясь болезни Крейцфельда-Якоба, коровьей губчатой энцефалопатии, ящура, и возражают против повышенного использования гормонов в животноводстве.

Шаг 1: вступительный этап

Представьте, что вы — McDonald's или сеть супермаркетов и в этой категории у вас продается много продуктов. Что происходит сейчас? Что произойдет потом? Каково вероятное влияние этого сдвига на ваш бренд или долю рынка? Как вам дальше продавать свои продукты? И продолжать ли их продавать вообще? Что вы можете сделать, чтобы повысить их привлекательность для потребителей? Здесь вы рассматриваете возможное влияние этого сдвига в трендах на бизнес и на восприятие вашего бренда. Это — первый шаг, вступительный этап.

Шаг 2: узнайте культуру своего внутреннего и внешнего рынка

Рассмотрите, чем занимаются ваши клиенты, конкуренты и сотрудники. Это не так просто, как кажется: ведь нужно нарисовать достоверную и исчерпывающую картину своего внутреннего рынка (мы называем это «культурным профилем») и внешнего, на котором вы торгуете.

Здесь пригодится экстрасеть или сеть, включающая клиентов. Многие компании на этом этапе устраивают «ролевые игры», чтобы понять потребности клиентов и найти идеи. Не делайте этого! Всегда спрашивайте клиента, убедитесь, что клиент включен во все этапы сценарного плана. Здесь мы расходимся во мнении со Шварцем; ведь экспертов судят по их делам, а в этом случае единственный эксперт, разбирающийся в клиентах, — это сам клиент! А не аналитик рынка и не консультант, заявляющий, будто знает клиентов. На этапе составления культурного профиля всегда задействуйте как можно больше людей со стороны при сборе информации о своем бренде (или компании) и его восприятии.

Шаг 3: установите движущие силы своего сюжета

Перечислите основные общественные, экологические, политические и технические силы, которые, вероятно, повлияют на беспокоящий вас бренд или идею. Они станут движущими силами вашего сценария — вашими tendances lourdes. Шварц также рекомендует рассмотреть, что стоит за этими силами: что на них влияет? Почему они действуют именно так? По его мнению, этот шаг требует наиболее активных исследований.

Мы предлагаем в ходе исследований охватить рынки, новые технологии, политические факторы и экономические силы. Именно здесь ваша сеть проявит себя в полную силу: ведь ей надо будет прислушиваться, улавливать и откапывать сведения, нужные для того, чтобы сделать свой сценарий исчерпывающим и всеобъемлющим.

Опять-таки, для идеальной естественной сети такие действия — стандарт поведения. Если же нет, то нужно, чтобы все сценаристы и участники сети читали такие издания: Nature, New Scientist, Scientific American, The British Medical Journal, National Geographic, Geo, Adbusters, Vogue, Vanity Fair, The Economist, Newsweek, Time, Fortune, Brills Content, The Baffler, The New York Times, The Washington Post, Le Monde, Liberation, Harvard Business Review, BusinessWeek, Ergo, Prospect, The Guardian, The Vegetarian, Wired, Surface, Metropolis, Nest, Design Week, ID, Frame, Art Flash, Blueprint, Byte, Fast Company, The Art Newspaper, Tank, Vice, Citizen K, Salon. com, Slashdot, а также краткое изложение актуальных отчетов о потребителях или стиле жизни от McKinsey, Roper Starch Worldwide, Mintel, Datamonitor, Retail Intelligence, Nelson Sofres, Mori, BrainReserve и отраслевые издания, относящиеся к рассматриваемым областям.

Здесь вы ищете общие для всей ситуации тренды, а также «сбои», которые могут их определенным образом исказить. Как говорит Шварц, «новшества трудно предвидеть».

Шаг 4: ранжируйте результаты своих исследований или «движущие силы сюжета»

Проведя исследования, ранжируйте результаты по двум критериям (опять-таки, для этого мы прибегаем к помощи участников своей сети): по степени важности для успеха основного вопроса или решения, определенного на первом этапе, и по степени неопределенности, окружающей эти факторы и тренды.

Как отмечает Шварц, «при этом цель — найти два-три самых важных фактора или тренда, для которых характерна наибольшая неопределенность. Тем самым вы устанавливаете ось, вдоль которой будут располагаться различные окончательные сценарии». Как поясняют рассказчики или планировщики сюжетов (например, Жерард Фейртлоу), тем самым вы также устанавливаете рамки, в которых может развиваться сюжет, или же его костяк. «Такое использование сюжетов — полезный способ поднять трудные вопросы».

Шаг 5: согласуйте свои сценарные или сюжетные линии

Определение этих осей — самый важный шаг в процессе создания сценария. Конечная цель — получить всего несколько сценариев, три-четыре, так как их чрезмерное количество вносит лишнюю неопределенность. Но в каждом сценарии главное — определить главные области решающей неопределенности и как можно больше насытить сценарии полезными, логическими и неявными подробностями.

То есть сюжеты или структуры, которые вы создали для своих сценариев, должны быть богаты «местным колоритом» и как можно больше насыщены фактами и эмоциями. Мы называем это сюжетной фактурой: помните наше путешествие от слова «аппетитный» к миру изобилия и иррациональности?

Шаг 6: определите фактуру своих сюжетов

Фактуру сюжета можно создать с помощью самих участников сети. Или, как в случае с Центром организационной сложности Cynefin в IBM, собрать из банков знаний в областях культуры, актуальных для продвижения компании на рынке.

Это могут быть электронные базы данных об индивидуальном или коллективном опыте нынешних и бывших сотрудников, экспертов со стороны или даже конкурентов. Директор Центра Дейв Сноуден считает, что это — хороший способ заставить всех увидеть новый или возникающий рынок с одной позиции, но при этом каждый будет добавлять собственные глубокие догадки. То же самое происходит, когда мы заново рассказываем какую-то историю.

Шаг 7: внесите ясность в свой сценарий или сюжетные линии

Иногда правду помогает обнаружить повторный пересказ, а не первый рассказ. Каждый раз, проговаривая возможный сценарий, вы обогатите его новыми догадками и уровнями смысла. Такое происходит, когда вы читаете и перечитываете книгу или смотрите фильм дважды или трижды: каждый раз находишь что-то новое, а каждое повторное прочтение или просмотр позволяет глубже вникнуть в сюжет.

«Проговаривание» значит, что вы должны изложить каждый сценарий своей сетевой группе или команде два-три раза, чтобы все услышали, а также сделали в него вклад в виде догадок, которые появятся после этих пересказов. Вы, как ткач, вплетаете в ткань своего повествования все новые нити. При этом ваш мозг становится тем самым «чудесным ткацким станком», о котором говорил Шеррингтон, — волшебной, почти мистической машиной, челнок в которой снует туда-сюда, протягивая нити догадок, которые помогают вам и вашей команде подниматься на более высокий уровень. Это не пустое пережевывание одной и той же проблемы. Вы используете рамки сюжета, чтобы добавить дополнительную ценность и полезные уровни к каждому шагу на этапе сценарного планирования.

Шаг 8: добейтесь того, чтобы сюжетные линии отличались друг от друга

Всегда добивайтесь того, чтобы выбранные вами три-четыре сюжета или сценария достаточно отличались друг от друга. Слишком многие планировщики создают возможные сюжеты или сценарии, из-за которых участникам их сети трудно создать четкую и понятную картину будущих событий. А это может серьезно помешать им в поиске эвристических решений.

Вот хороший пример: к нам обратился один известный производитель пылесосов. Он выпускал пылесосы с традиционным механизмом всасывания и хотел изучить, какими эти продукты окажутся в будущем (вопрос «а что, если…»). Наша сеть предложила несколько сценариев. В первом предполагалось, что технология останется более-менее такой же, но корпус или оформление поверхности пылесоса изменится. Вполне может быть, но как? Тогда сети пришлось исследовать все сдвиги в дизайне, тренды, вкусы, подробности цвета и оформления, о которых говорили потребители.

Согласно второму сценарию, ковры из-за своей негигиеничности выйдут из моды и устареют как предмет интерьера, и их будут приобретать только немногие любители. Все остальные будут выбирать деревянные, ламинированные или плиточные полы, так что компании придется разработать систему очистки и щеток для гладких поверхностей. Участники сети даже рассмотрели, как и почему ковры потеряют свою актуальность. Они учли рост количества состоятельных, разбирающихся в дизайне людей 20–30 лет, для которых ковры — атрибут быта живущих в пригородах обывателей, зацикленных на классовых различиях. Также были учтены такие факторы, как желание «облегчить» жилое пространство в духе минимализма; мнение, что ковры — атрибут родителей, старомодный или вульгарный элемент интерьера, к тому же подозрительный с точки зрения экологии и этики (многие ковры ткут дети, которые наверняка работают в ужасных условиях) и т. д.

Опять-таки, просто составить такой список — не такой эффективный способ, как пообщаться с людьми, которые придерживаются подобных убеждений. Поэтому попросите потребителей рассказать о том, что они думают о пылесосах или как они их используют! Известное не всегда легко выразить, поэтому мы часто рекомендуем проводить исследования «вживую», в домашних условиях, где используется продукт, чтобы можно было прочувствовать фактуру рассказа.

В третьем сценарии сеть рассмотрела ту идею, что конкуренты создадут новую, улучшенную систему всасывания и хорошую конструкцию, а результатом станет пылесос, который будет эффективно очищать как ковры, так и полы. После этого конкуренты будут выглядеть несколько устаревшими.

Сеть считала, что этот сценарий — новая и улучшенная система — наиболее вероятен, и стала изучать, как конкуренты могут ее улучшить: усовершенствовать всасывающие клапаны? создать двигатель с повышенным КПД? А некоторые участники сети предложили комбинированное решение — улучшенный механизм всасывания, обтекаемый корпус и тщательно продуманный дизайн для демографической группы потребителей, которые при основных решениях о покупке ставят дизайн на первое место, а функции — на второе. Особенно если продукт, который им продают, рассматривается как необходимый хозяйственный товар, для которого бренд не важен.

Шаг 9: нестандартный сценарий

В четвертом сценарии — который производитель назвал наименее вероятным — конкурент отказался от метода всасывания в пользу циклонического действия, улучшая чистящую способность пылесоса на 300 %. А дизайн — прозрачный и нестандартный, практически сразу ставший классическим в своей категории. Это привлечет тех, кто увлекается новейшими веяниями, а также людей, ставящих функции на первое место, и новую группу потребителей, разбирающихся в дизайне и склонных к покупкам брендов. Наша команда назвала их «одинокими пташками»: это не состоящие в браке, разбирающиеся в брендах горожане в возрасте 20–30 лет, которые предпочитают тратить деньги на аренду лофтов и жизнь, а не создавать семью и сбережения. Производитель сказал, что это невероятный сценарий; но сеть возразила, что нельзя назвать его невозможным.

Шаг 10: думайте о немыслимом

Очевидно, что в каждом случае вводные данные повлияют на окончательный результат. Но вводные данные должны быть точными, правдоподобными и возможными. Пусть четвертый сценарий кажется производителю неправдоподобным (такое всегда случается: «Если мы сами до этого не додумались, то это невозможно!»). Но в глазах человека со стороны, участника сети, который шире видит ситуацию, чем большим количеством подробностей обрастает этот «невероятный» сценарий, тем вероятнее он становится.

Шаг 11: ищите аномалии!

Рассмотрите факты: допустим, как вы узнали на начальном этапе исследований, в этом секторе рынка уже много лет не было никаких прорывов. Это означает лишь повышенную вероятность прорыва в будущем.

Сейчас дизайн и стиль жизни — очень актуальные темы, и, возможно, ваши продукты не идут в авангарде и мало обсуждаются. Одним из важных факторов в случаях, если при решении о покупке на первом месте стоит дизайн, а не функции, или дизайн с функциями (об этом позже), является так называемый фактор Р: есть ли у продукта свой рассказ, который можно потом обсуждать? Среди потребителей также царит ощущение, что лучшие времена «тяжеловесов» уже позади, а сейчас настало время инакомыслящих, отклоняющихся… время аномалий! Хорошая сеть обнаружит такие вещи, включит их в уравнение и увидит, что это приведет к весьма интересным событиям.

Шаг 12: исходите из предположения, что есть фактор Х

На этом этапе нужно взять движущие силы — события на микро— и макроуровне, стоящие за ними умозрительные факторы; а также цвет, фактуру и оттенок самих событий — и собрать их вместе в структуру, которая все это объединяет таким образом, чтобы сценарий продолжал выглядеть правдоподобным и вероятным.

Важно еще раз рассмотреть людей как основные источники влияния, а также тренды или сдвиги в обществе. В случае с пылесосом при равных условиях третий сценарий кажется самым лучшим, если не подумать, что кто-нибудь, возможно, уже разрабатывает альтернативный способ всасывания пыли. (Этот человек реально существует; его фамилия Дайсон.) Поэтому использование внешней сети, экстрасети — более совершенный способ спрогнозировать будущее. Она будет рассматривать немыслимое — ведь именно о нем обычно не думают. И не потому, что оно невозможно, а потому, что вы привязаны к культуре, формулировке миссии и циклу «от продукта к прибыли», которые слишком ограничивают способность заглядывать в будущее.

В эту ловушку попался даже бренд Shell, разработавший сценарное планирование. В 1992 году он рассмотрел такое явление, как глобализация, и решил, что она принесет пользу миру и Shell. Специалисты Shell по сценарному планированию (все они были сотрудниками этой компании) провели подготовительную работу и выдали немало наблюдений на основе полученной информации: как глобализм изменит рынки и мир, методы торговли и взгляды людей на культуру.

Шаг 13: ищите внутреннее противоречие, скрывающееся в каждом сценарии

Это противоречие, аномалия — то, что глобализм будет рассматриваться как нечто плохое, вредное и опасное для окружающей среды, — не было исследовано с достаточной тщательностью. Ведь Shell сама участвовала в том процессе нанесения урона экологии, или, скорее, освобождения нефти из районов с неблагоприятными условиями и суровым климатом.

Но затем разразился скандал с «Брент Спар» (списанной нефтяной платформой, которую Shell хотела затопить в северной Атлантике в 1995 году). Весь мир увидел телерепортажи о том, как протестующих против этого плана гринписовцев окатывали водой из шлангов, хотя их действия поддерживало большинство зрителей. Ведь протестующие делали достойное дело — пытались спасти то, о потере чего нам быстро напомнил глобализм: наши души, индивидуальность, различия, прошлое и нашу планету.

Затем трагически погиб Кен Саро-Вива, нигерийский вождь племени огони, пытавшийся спасти своих людей и землю от нефтепоисковых работ и поддерживаемых правительством сил, которые оскверняли землю ради нефти, в интересах глобальной коммерции. Кена Саро-Виву в 1995 году казнили нигерийские военные.

Поэтому не стоит удивляться, что Shell стала врагом народа. Хотя людям нужна была нефть, они не испытывали ни потребности в Shell, ни симпатий к этой компании. Их доброжелательное отношение сменилось негативными эмоциями, и они только усиливались, пока Shell не сделала немыслимое: начала прислушиваться, обращаться к своим критикам и работать с ними. Компания стала делать вклад в финансирование их потребностей, и в процессе внедрения экономной разведки сократила расходы на ?2,5 млрд в год. Она также начала инвестировать ?0,7 млрд в поиск альтернативных источников энергии и тратить миллионы ежегодно на инициативы и стимулы, которые раньше считала противоречащими своим интересам.

Шаг 14: даже правильное решение имеет побочные следствия, их надо знать

Да, некоторые утверждают, будто Shell таким образом просто откупалась от негативных отзывов в прессе. В некоторой степени это так; но ее действия — также положительный пример вовлеченности, умения слушать и превращения в отзывчивую компанию или бренд. А защитники окружающей среды, работая с Shell, учатся не только эффективнее общаться с компаниями-нарушителями, но и признавать собственные ошибки. Оглядываясь назад, нужно признать, что затопление «Брент Спар» стало бы более приемлемым вариантом с точки зрения экологии (и к тому же помогло бы создать новый морской заповедник), если учесть расходы и экологический ущерб, ставшие результатом демонтажа этой платформы на суше. Поэтому вдвойне важно, чтобы ваша сеть была открыта для инакомыслящих и принимала «немыслимые» варианты.

Тщательно изучив все сценарии с нужной пропорцией фактов и воображения, пора рассмотреть последствия: а что, если какой-нибудь Дайсон изобретет пылесос с циклонной системой?

Шаг 15: думайте о последствиях, но не регламентируйте их

Рассмотрите здесь будущие последствия каждого сценария для первоначального вопроса или предположения, которое вы пытались проверить.

— Что он для вас означает?

— Вы можете среагировать на исход каждого сценария?

— Если нет, почему?

— Что вам нужно?

— Как быстро вы сможете действовать?

— Что случится, если вы не будете действовать?

— Можно подготовить планы, процедуры и протоколы, которые помогут при осуществлении всех сценариев, большинства или только одного?

— Если ответ на последнее — да, есть ли какие-то еще серьезные вопросы для рассмотрения?

— Насколько быстро вы способны реагировать?

— Что, если вы сможете реагировать на изменения на рынке лишь поочередно, а не одновременно?

Шаг 16: помните, что сценарии — всего лишь возможности «а что, если…»

Помните, что сценарии не являются точными и окончательными моделями того, как будет выглядеть будущее. Они — гипотетические стратегии, благодаря которым вы можете успешнее встретить будущее, подготовив сейчас ресурсы для возможных завтрашних событий. Используйте их, работайте с ними, но постоянно поддерживайте их гибкость и открытость: ведь люди, мысленные установки и общество меняются, и эти изменения всегда будут воздействовать на исход вашего сценария. Так что не проявляйте неподатливости и негибкости. Обеспечьте постоянное наблюдение и бдительность. У вас всегда должны работать системы получения отзывов, и будьте готовы внедрять замечаемые изменения в свою модель.

Сетевое сценарное планирование — не совсем то, что теория игр в том виде, в котором ее применяют в бизнесе; мы считаем, что оно гораздо точнее. Как и теория сложности, сценарное планирование позволяет учесть все аспекты ситуации и в большинстве случаев не проводит различий между иррациональными навязчивыми действиями и действиями, которые считаются гармоничными: рациональными и общепринятыми. Точно так же оно поощряет сюжетные повороты или фактор Х, который способен превратить небольшие неудобства в крупные катастрофы (обычно так и бывает)!

Оглавление книги