Книга: Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Неклиенты второго яруса

Неклиенты второго яруса

Это «отказники» – люди, которые либо не пользуются, либо не в состоянии пользоваться имеющимися рыночными предложениями, поскольку считают их неприемлемыми или выходящими за пределы своих возможностей.

Давайте посмотрим, как JCDecaux, французская компания, торгующая наружными рекламными площадями, привлекла на свой рынок массу неклиентов из «отказников». До 1964 года, когда JCDecaux создала новую концепцию уличной рекламы, названную «уличной мебелью», отрасль наружной рекламы была представлена билбордами и рекламой на транспортных средствах. Билборды, как правило, находились на городских задворках и вдоль улиц, по которым несся транспорт; реклама на транспортных средствах сводилась к постерам на автобусах и такси, и люди могли лишь мельком разглядеть ее на пролетающей мимо машине.

Наружная реклама не пользовалась популярностью как средство проведения рекламных кампаний, ее считали мимолетной. Наружную рекламу люди видели только «на ходу» и в течение очень короткого времени, и частота повторных воздействий была очень низкой. Для менее известных компаний такая реклама не имела совершенно никакого эффекта потому, что не могла нести подробной информации, необходимой для представления новых брендов и продуктов. Многие не желали связываться с такой добавляющей мало ценности вещью, как наружная реклама, поскольку она оказывалась либо бесполезной, либо вообще непозволительной роскошью.

Проанализировав основные схожие черты «отказников» в своей отрасли, JCDecaux поняла, что главная причина непопулярности и неразвитости отрасли заключалась в недостатке стационарных рекламных площадей в центре города. Подыскивая решение, JCDecaux обнаружила, что муниципалитеты все же могли предложить стационарные площади для рекламы в центральных районах – автобусные остановки, где люди обычно проводили в ожидании по несколько минут, а значит, вполне могли прочесть рекламу и проникнуться ею. JCDecaux поняла, что если бы она смогла воспользоваться этими местами для размещения рекламы, то вполне была бы способна превратить неклиентов второго яруса в клиентов.

Так у компании родилась идея «уличной мебели», в том числе ее обслуживания и ремонта, причем бесплатного для муниципалитетов. JCDecaux подсчитала, что до тех пор, пока прибыль, получаемая от продажи рекламных площадей, будет превышать стоимость установки и обслуживания «мебели», давая привлекательную чистую прибыль, компания продолжит развиваться по траектории устойчивого прибыльного роста. Так и была создана «уличная мебель» для размещения рекламных постеров.

Таким образом JCDecaux произвела прорыв в ценности для неклиентов второго яруса, муниципалитетов и самой себя. Благодаря созданной стратегии были упразднены традиционные расходы городских властей, связанные с уличным оборудованием. В обмен на бесплатную поставку и обслуживание «уличной мебели» JCDecaux получила эксклюзивное право размещения наружной рекламы в центре города. Поместив объявления на центральных улицах, компания значительно увеличила среднюю продолжительность воздействия, повысив запоминаемость этого рекламного средства. Увеличение продолжительности времени воздействия позволило сделать рекламу более содержательной и размещать на ней более сложные тексты. Кроме того, занявшись обслуживанием «городской мебели», JCDecaux могла обеспечивать заказчикам развертывание рекламной кампании за два-три дня – вместо пятнадцати, как это делалось при традиционном размещении рекламы на билбордах.

После сделанного JCDecaux беспрецедентного предложения ценности в отрасль хлынул поток «отказников». «Уличная мебель» как средство рекламы стала наиболее быстрорастущим рынком во всей отрасли наружной рекламы. К примеру, расходы на «уличную мебель» по всему миру с 1995 по 2000 год выросли на 60 %, в то время как расходы на всю наружную рекламу – всего на 20 %.

Подписав с муниципалитетами договоры на срок от восьми до двадцати пяти лет, JCDecaux на долгое время получила эксклюзивное право на размещение рекламных объявлений с использованием «уличной мебели». После осуществления первоначального вложения капитала на протяжении всех последующих лет единственными расходами компании были затраты на обслуживание и обновление оборудования. Операционная маржа «уличной мебели» составляла целых 40 % – сравните с 14 % для билбордов и 18 % для рекламы на транспортных средствах. Эксклюзивные договоры и высокая операционная маржа создали устойчивый источник долгосрочных доходов и прибылей. Благодаря такой бизнес-модели JCDecaux сумела получить скачок ценности для себя самой в обмен на скачок ценности, созданный ею для клиентов.

Сегодня JCDecaux является крупнейшим в мире владельцем рекламных площадей на «уличной мебели» и имеет 283 тысячи рекламных щитов в тридцати трех странах. Более того, обратив внимание на неклиентов второго яруса и сосредоточив внимание на общих для всех них причинах, мешавших им стать клиентами этой отрасли, JCDecaux также смогла повысить спрос на наружную рекламу среди уже имевшихся клиентов. Ранее эти клиенты думали о том, какие билборды или автобусные маршруты они могли бы использовать для рекламы, в течение какого времени и по какой цене. Они принимали как должное то, что это были единственные доступные варианты, и работали в заданных рамках. И снова именно неклиенты помогли разобраться в существующих в отрасли и у клиентов имплицитных убеждениях, не согласиться с этими убеждениями и изменить их так, чтобы создать скачок ценности для всех заинтересованных сторон.

Каковы основные причины, по которым неклиенты второго яруса отказываются пользоваться продуктами или услугами вашей отрасли? Посмотрите, что есть общего в их ответах. Сконцентрируйтесь на сходствах, а не на различиях. Так вы сможете понять, каким образом можно открыть океан латентного неудовлетворенного спроса.

Оглавление книги