Книга: UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать

Принцип 2: Инновация ценности

Принцип 2: Инновация ценности

Мы, изобретатели цифровых продуктов, должны быть все время в курсе динамики переменчивого цифрового рынка. Необходимо понимать, как и почему люди используют свои цифровые устройства и какие факторы определяют успех или провал UX. Дело в том, что успех или провал обычно определяется первым контактом пользователя с интерфейсом. Первый контакт создает первое впечатление об инновации ценности, а ведь именно инновация ценности разрушает или создает новые ментальные модели – определенно это то, к чему мы стремимся.

Прежде чем углубляться в тему инновации ценности, стоит обсудить сам термин «ценность» (value). Это слово используется повсеместно. Оно встречается почти во всех классических и современных книгах по бизнесу с 1970-х годов. В своей книге Management: Tasks, Responsibilities, Practices[15] Питер Друкер рассматривает, как ценности потребителя изменяются со временем. Он приводит такой пример: девочка покупает туфли, потому что они модные; но позднее, когда она станет работающей матерью, она скорее выберет туфли из соображений удобства и цены. В 1984 году Майкл Лэннинг впервые сформулировал термин «предлагаемая ценность» (value proposition) для объяснения того, как компания предлагает реализовать опыт взаимодействия, представляющий ценность для пользователя. Чтобы бизнес приносил прибыль, он должен предложить продукт, превосходящий конкурирующие продукты, но с затратами меньше той цены, которую за продукт будут платить потребители.

В том же году Майкл Портер определил термин «цепочка ценности» (value chain) как серию видов деятельности, которые выполняются компанией, работающей в определенной отрасли, для создания продукта, обладающего ценностью. На рис. 2.4 показана традиционная цепочка ценности для производителя физического продукта.

Рис. 2.4. Цепочка ценности

Toyota использует этот бизнес-процесс для создания автомобилей, а Apple – для создания компьютеров и других устройств. На каждом этапе деятельности в этой цепочке ценностей у компаний есть возможности обойти конкурентов. Однако все эти термины применимы к физическим продуктам. У виртуальных продуктов циклы в цепочке ценностей ускоряются, а некоторые виды деятельности могут идти параллельно.

Это одна из причин, по которым принципы традиционной бизнес-стратегии не полностью соответствуют стратегии цифровых продуктов. При производстве цифровых продуктов мы постоянно занимаемся анализом, редизайном и повторным маркетингом для того, чтобы не отстать от постоянно развивающегося рынка, потребительских ценностей и цепочек ценностей, необходимых для обеспечения дальнейшего производства.

И здесь мы приходим к другой проблеме, возникающей при проектировании цифровых продуктов: программных продуктов, приложений и многого другого, что пользователи находят в Интернете и используют каждый день. Как упоминалось ранее, продукт должен представлять ценность с точки зрения пользователя, чтобы у того появился стимул для его использования. Продукт также должен представлять ценность для бизнеса, чтобы бизнес мог получать прибыль. Однако в Интернете полно цифровых продуктов, за использование которых пользователю даже не приходится платить. Если бизнес-модель призвана обеспечить устойчивое развитие компании, как это сделать в условиях изобилия бесплатных продуктов на цифровом рынке?

Ключ к решению – инновация ценности. В книге Blue Ocean Strategy[16] авторы Ким Чан и Рене Моборн описывают инновацию ценности как «одновременное стремление к дифференциации и снижению затрат, с созданием значительного прироста ценности с точки зрения как клиентов, так и компании». Это означает, что инновация ценности происходит тогда, когда компании совмещают новизну с практической полезностью и ценой (рис. 2.5). Компании стремятся как к дифференциации, так и к преимуществу по издержкам, чтобы выпускать продукты с высокой ценностью и низкими затратами для клиентов и ключевых участников. Посмотрите, как компания Waze нашла долгосрочную бизнес-модель – распространение коллективно собранных данных повысило ее ценность для других компаний (в данном случае Google). Тем не менее для получения данных компания должна была предоставить новую ценность для массового привлечения клиентов, и эта ценность базировалась исключительно на революционных инновациях нововведений через UX и бизнес-модель.

Рис. 2.5. Инновация ценности = одновременное стремление к дифференциации и снижению затрат

Термин «прорывная инновация» (disruptive innovation) был предложен Клейтоном М. Кристенсеном в середине 1990-х годов. В своей книге The Innovator’s Dilemma он проанализировал цепочку ценности высокотехнологичных компаний и провел различия между компаниями, которые занимаются долгосрочными (sustaining) и прорывными (disruptive) инновациями. Долгосрочные инновации он описал как любые инновации, которые позволяют лидерам отрасли делать что-то лучше для существующих клиентов[17]. Прорывная инновация представляет собой продукт, который потенциально не сможет использовать лучший клиент компании, а следовательно, обеспечивает заметно более низкую рентабельность, которая может не вызвать энтузиазма у бизнеса. Тем не менее именно прорывные инновации могут захватить врасплох существующих конкурентов. Кристенсен говорит, что прорывная инновация обычно представляет собой «процесс, посредством которого продукт или услуга укореняется сначала в простых приложениях на нижних секторах рынка, а затем неустанно продвигается наверх, со временем преодолевая конкурентов с уже установившейся репутацией»[18].

Под инновационностью понимается нечто новое, оригинальное и достаточно важное, способное вызвать потрясение на рынке; и здесь мы снова возвращаемся к книге Blue Ocean Strategy. В книге авторы обсуждают результаты своих исследований 150 стратегических ходов на протяжении более 100 лет и в 30 отраслях. Они объясняют, как компании, стоящие за «Моделью Т» Форда, Cirque du Soleil и iPod, победили, потому что вошли на рынки «голубого океана», а не на рынки «красного океана». Море других конкурентов с похожими продуктами называется «красным океаном». Красные океаны полны акул, которые сражаются за одного покупателя, предлагая более низкие цены и в конечном счете превращая продукт в товар. С другой стороны, голубой океан – неосвоенная территория, которую может занять любой желающий.

В корпоративном мире стремление к конкуренции, заключающейся в уничтожении соперников, уходит корнями в военную стратегию. На войне битва обычно происходит на ограниченной территории. Битва становится кровавой тогда, когда у одной стороны есть то, что нужно другой стороне – нефть, земля, пространство на полках магазинов или взгляды потенциальных покупателей. В голубом океане возможности не сдерживаются традиционными границами. По сути, вам нужно нарушить несколько правил, которые еще и правилами-то не стали, или придумать собственную игру, которая создаст неоспариваемый новый рынок и новое пространство для пользователей.

Перенося Blue Ocean Strategy в мир цифровых продуктов, мы должны признать, что в неизвестных рыночных секторах кроются б?ольшие возможности. Идеальный пример компании, воспользовавшейся рынком голубого океана, – Airbnb. Airbnb – это онлайн-площадка для размещения, поиска и краткосрочной аренды практически любого жилья, от шалаша на дереве в Лос-Анджелесе до замка во Франции. Самое замечательное в этой истории, что предлагаемая ценность в этом случае полностью перевернула ситуацию в туристической отрасли и в аренде жилья (рис. 2.6)[19]. Предложенная ценность была настолько привлекательной, что стоит клиенту один раз опробовать ее, ему уже трудно вернуться к старому способу краткосрочной аренды или субаренды жилья.

Рис. 2.6. Airbnb в новостях

Airbnb обеспечивает инновацию ценности за счет объединения выдающегося UX-дизайна с соблазнительной предлагаемой ценностью. И, как я упоминала ранее, настоящая инновация ценности происходит на пересечении UX и бизнес-модели. В данном случае линии пересеклись в области голубого океана, потому что компания Airbnb нарушила и переформулировала ряд правил.

Например, до появления Airbnb для краткосрочной аренды в основном использовался сервис Craig’s List, но это было страшно неудобно. Там не было профилей пользователей. Не было возможности проверить информацию о сторонах сделки, хозяине или госте. Тем не менее это считалось нормой! С приходом Airbnb стала возможной субэкономика по правилам свободного рынка, в которой особое внимание уделялось качеству и репутации подобно тому, как это было на Amazon, Yelp и eBay. Вся концепция UX в Airbnb строилась на идее проверки того, чтобы каждый гость и каждый хозяин был хорошим клиентом. Для этого пользователи должны были изменить свои ментальные модели. Неписаный социальный этикет теперь начинал действовать, когда пользователям приходилось принимать незнакомых людей или оставаться в незнакомом доме.

Например, я только что вернулась после выходных в Сан-Франциско, проведенных с семьей. Вместо того чтобы забронировать номер в отеле, который обошелся бы нам в $1200 (два номера на две ночи в 3,5-звездном отеле), мы воспользовались Airbnb и потратили только половину этой суммы. Впрочем, для нас дело было не только в экономии. Мы получили роскошный и просторный дом с двумя спальнями, который находился ближе к местным жителям и их ресторанам. Шестипроцентные[20] комиссионные, которые мы заплатили Airbnb, это ничтожная сумма. Интересно, что адвокат, который был владельцем дома в Сан-Франциско, уехал с семьей в Париж. Он тоже нашел жилье через Airbnb, и рассчитаться за него можно было из дохода ($550+), полученного по сделке с нами. Все были в выигрыше! Разумеется, кроме отелей, потерявших постояльцев.

Бизнес-стратегия Airbnb заключается в том, что они учитывают интересы обеих сторон двустороннего рынка – людей, которые публикуют объявления об аренде домов, и людей, арендующих жилье. Airbnb предлагает такие выдающиеся возможности, как удобное календарное планирование, интеграция с картами при просмотре и самое важное – беспроблемная поддержка транзакций, которая ранее не предлагалась такими конкурентами, как VRBO, Homeaway или Craig’s List. В конечном итоге компания Airbnb предложила более удобную платформу, которая сводила к минимуму риск общения с непорядочными людьми, в сочетании со справедливыми рыночными ценами. Все это привело к серьезному прорыву, основанному на инновации ценности для всех клиентов и ключевых участников в онлайновых и оффлайновых взаимодействиях. Этим и объясняется столь убедительная победа.

Существует много других продуктов, которые совершили гигантский прорыв за счет сочетания инновации ценности, преимущества по издержкам и дифференциации в рыночных областях голубого океана. Благодаря своим UX-стратегиям они в конечном счете упрощают жизнь людей, по-новому сводя между собой клиентов и разрушая старые ментальные модели. Такие компании, как Airbnb, Kickstarter и Eventbrite, полностью перевернули подход к аренде жилья, финансированию бизнес-инициатив и организации мероприятий соответственно. Собственно, именно на примере Eventbrite я проверила свою гипотезу о том, что существуют люди, жаждущие получить знания о UX-стратегии. В интерфейсе Eventbrite я быстро организовала лекцию на 60 мест с билетами по $40, которые были полностью распроданы. Если бы я не могла воспользоваться Eventbrite как платформой для экспериментов и продвижения своих идей, возможно, эта книга никогда не увидела бы свет. Спасибо Eventbrite за возможность, которая отсутствовала на других платформах, таких как Meetup, – возможность проведения платных мероприятий с продажей билетов.

Оглавление книги