Книга: Философия DevOps. Искусство управления IT

Поиск и устранение проблем

Зачастую поиск и устранение проблем, связанных с близостью, осуществляется косвенным образом. В этом разделе будут предложены некоторые общие советы по идентификации и устранению некоторых общих проблем, которые могут возникать при создании и поддержке открытой культуры сотрудничества на всех уровнях организации.

Один или несколько сотрудников нарушают групповой рабочий поток

В предыдущей главе уже упоминалось о том, что групповой рабочий поток отличается от рабочих потоков отдельных сотрудников. Некоторые люди, в силу своего доминантного или высокомерного поведения, носящего как физический, так и словесный характер, могут нарушать групповой рабочий поток. Порой эти люди считаются ключевыми исполнителями организации, поэтому не подлежат критике. Подобную ситуацию они воспринимают как молчаливое согласие и даже одобрение их действий.

Помимо негативного влияния на групповой рабочий поток, подобное разрушающее поведение может вызвать стресс и разочарование, приводящие к увольнению других сотрудников команды. Примеры разрушительного поведения включают издевательства, оскорбительные выражения (в словесной форме или в виде сообщений электронной почты), унижения, отвод взгляда при встрече, уклонение от встреч, отказ от наставника, отказ от помощи другим сотрудникам, швыряние предметов и запугивание. Понимание способов реагирования на подобное поведение заключается в выяснении причин появления деструктивных форм поведения. К подобным причинам относятся динамика власти, агрессия, вызванная разочарованием, и конфликты.

В эффективных организациях признается ценность командной работы и сотрудничества. Первый шаг на пути к устранению проблем заключается в подтверждении намерений о борьбе с подобным деструктивным поведением путем информирования о его последствиях. Убедитесь в том, что в организации налажено распространение информации и созданы условия для безопасного сообщения сведений о нарушениях. Исключите условия, способствующие формированию страха перед возможным возмездием. Разработайте нормы, определяющие допустимые и недопустимые типы поведения, а также способы управления этими видами поведения. Используйте материалы сайта Geek Feminism (http://geekfeminism.wikia.com/wiki/Code_of_conduct_evaluations) в качестве руководства при выработке таких норм.

В случае нарушения норм поведения должен быть сделан акцент на поведении, а не на человеке. Люди не всегда осознают, какое воздействие могут оказать сказанные ими слова или их поведение. Отдельные сотрудники нуждаются в понимании прямой связи между своим поведением и его влиянием на других людей. Если поведение сотрудников не изменяется и имеют место повторные нарушения, нужно предпринять дополнительные меры. В зависимости от местоположения вашей компании могут быть доступны разные варианты. Например, можно провести тренинги по умению владеть собой или обучение наставничеству. Если причина появления проблем заключается в хроническом стрессе, испытываемом на рабочем месте, идентифицируйте источники стресса, например проверьте, предоставлялся ли сотрудникам отпуск. Если проблема возникла из-за конфликта, выполните действия, направленные на устранение конфликта (возможно, с участием посредников).

Если предпринятые меры не помогают в устранении проблемы, переведите сотрудника в другую команду, изыщите возможности по отказу от командной работы либо разрешите сотруднику уволиться. Далеко не всегда увольнение сотрудника – это плохо. Гораздо хуже постоянно предоставлять поблажки людям, не способным и не желающим работать с другими людьми. Это создаст негативный прецедент, который позволит другим членам команды судить о допустимости негативного поведения.

Одна команда блокирует работу других команд

Если вы пришли к выводу о том, что одна команда или группа мешает работать другим командам, сначала изучите факторы, приводящие к подобной блокировке. Если команда постоянно нарушает сроки сдачи проектов, это может быть связано с недостаточным объемом ресурсов, необходимых для выполнения этой работы. Обратимся к ранее упомянутому примеру отдельной группы сервисных инженеров. В зависимости от размера группы, от количества рабочей нагрузки поддерживаемых команд и от величины рабочей нагрузки может не хватить людей, времени или навыков.

Часто причиной блокировки работы становятся команды, которые не полностью понимают проблемы, проекты или требования других команд, особенно если различные группы имеют разные цели, приоритеты и ключевые показатели эффективности, которым они должны соответствовать. То, что критически важно для одной команды, может быть совершенно несущественным для другой команды. Это приводит к изменению приоритетов для выполняемой работы. Подобные проблемы могут вызываться недостатком общения. Если работа переходит из рук в руки путем простого перепоручения, новые исполнители работы не будут обладать контекстом, позволяющим осознать важность этой работы. Поэтому при выборе новых исполнителей работы предоставьте им соответствующую информацию.

Даже при наличии общения могут иметь место недоразумения. Обе вовлеченные в общение команды должны удостовериться в том, что достигнут максимально возможный уровень понимания предстоящих действий, известны сроки сдачи работы и требования. Также следует понимать, почему нужна эта работа, и знать о выдвигаемых приоритетах. Чем раньше будут устранены возникшие недоразумения, тем реже будут возникать блокировки и задержки в работе.

Следует понимать, что работа может быть не выполнена в силу политики компании, раздачи невыполнимых обещаний, из-за технических ограничений или каких-либо других причин. В зависимости от среды организации эти причины не всегда очевидны. Некоторые люди или представители отдельных культур не могут прямо отказать в ответ на какое-либо предложение. Поэтому обращайте внимание на культурные отличия и используйте методы невербальной коммуникации.

Существуют и другие факторы организационной среды, которые способствуют скорее формированию конкурентоспособной атмосферы, чем сотрудничеству или совместной работе. Если две команды конкурируют непосредственно за ресурсы, например за бюджет или общее количество сотрудников, и этим командам присущи разные цели и показатели, у них почти нет мотивации помогать друг другу. Если вы столкнулись с подобным случаем, придется предпринимать меры на организационном уровне, а не на уровне отдельного сотрудника или команды.

Непосредственная связь может иметь большое значение при устранении многих причин возникновения блокировок, но важно вступать в разговоры при наличии правильного отношения. Если у вас, например, возникает чувство, что кто-то осознанно работает против вас, нетрудно предположить, что эти люди руководствуются злым умыслом или же просто некомпетентны. Произносимые вами слова и выполняемы вами действия будут продиктованы этими предположениями. С другой стороны, если люди чувствуют себя как на допросе либо ощущают, что их работа не ценится, они могут начать огрызаться. В результате могут формироваться циклы дисфункционального или пассивно-агрессивного поведения. Чтобы достичь взаимопонимания, обе стороны должны придерживаться следующего правила: все они работают в одной и той же компании, имеют одни и те же цели. Также стороны должны попытаться откровенно и непосредственно поговорить, чтобы повторно оценить ситуацию и общие ожидания.

Некоторые команды чувствуют себя недооцененными

Как уже упоминалось в этой главе, в технических компаниях имеет место переоценка разработчиков за счет других, менее «гламурных» или не столь популярных команд или ролей. Естественно, что это может вызвать негодование у сотрудников команд «второго сорта», которые будут чувствовать предвзятое к себе отношение. Тем более, что для успешного ведения бизнеса важны не только программисты, но и другие люди, вовлеченные в процесс создания ПО.

Конечно, существуют плохо контролируемые экономические факторы, которые управляют такими сущностями, как зарплаты, но зато в компаниях обычно хорошо контролируются льготы, преимущества и признание. Разработчики и люди, исполняющие другие инженерные роли, часто получают бюджетные средства, выделенные на конференции, командировки и другие подобные цели. Все это способствует развитию профессиональных навыков и карьерному росту. Удостоверьтесь в том, что подобные возможности предоставляются не только разработчикам.

Если в вашей компании проводятся встречи, на которых инженерам в целях стимулирования раздается высококачественная брендовая продукция, найдутся отделы, которые почувствуют себя обделенными. Сотрудники, которые не являются инженерами, также захотят приобщиться. Вряд ли сэкономленные на этих людях футболки или толстовки помогут вашей компании, скорее они серьезно подорвут моральный климат. И конечно, брендовая продукция должна учитывать специфику сотрудников компании – пол, возраст, анатомические особенности. Счастливые обладатели удобных футболок будут петь дифирамбы компании-благодетелю.

Ранее уже рассматривалась важность наличия пространства, требуемого для развития культуры близости, поскольку в этой области часто наблюдается дисбаланс. Сотрудники, которые целый день проводят за рабочими столами в офисе, подвержены риску заболеваний независимо от того, пишут они код либо отвечают на звонки пользователей. Поэтому позаботьтесь о лучших стульях, хорошо освещенных офисных помещениях и эргономических столах, за которыми можно работать стоя, для всех сотрудников, а не только для инженеров. Также уделите внимание наличию конференц-залов и других общих рабочих пространств, которые бы в равной мере были доступны для всех сотрудников.

И наконец, обращайте внимание на то, сколь часто поощряются команды и отдельные сотрудники. И неважно, проявляется подобное поощрение в форме профилей в блоге или на странице компании, поздравлений по случаю завершения проекта или приглашений на ежеквартальные корпоративные встречи. Для многих людей получение поощрения в награду за приложенные усилия и достижения способствует чувству удовлетворения. Они с удовольствием будут выполнять самую тяжелую работу, если получат за это вознаграждение, пусть даже не слишком значительное.

Люди не склонны доверять друг другу

Поощрять, развивать и поддерживать доверие очень сложно, особенно в среде, в которой его не было изначально. Доверие со стороны коллег, менеджеров или начальства должно быть заработано. Не стоит требовать доверия, чтобы потом злоупотреблять им. Если в вашей среде отсутствует доверие, это, скорее всего, связано с культурными проблемами, которые должны быть устранены.

Формирование доверия невозможно в культуре, основанной на наказаниях. В подобной культуре за ошибки наказывают, не делая выводы для избежания повторения ситуации. Культуры, основанные на наказаниях, и безупречные культуры уже рассматривались в частях I–II. Если вы испытываете трудности с формированием доверия в организации, обратитесь к этим частям книги. Если же в вашей организации только начинает осуществляться переход от культуры, основанной на обвинениях, к безупречной культуре, учтите, что на него потребуется время. Понадобится больше времени на восстановление утраченного доверия, чем на формирование доверительных отношений «с чистого листа». Культура не может измениться в лучшую сторону в течение одной ночи.

Открытое общение на всех уровнях организации является критически важным для формирования доверия. Если менеджеры и руководители действуют втайне, находясь за закрытыми дверьми в прямом и переносном смысле этого слова, бесполезно требовать от остальных сотрудников открытости и честности. Недостаточно просто провозгласить политику открытых дверей, поскольку большинство людей воспримут это как пустую декларацию. Многие люди не способны задавать неудобные вопросы в общении «один на один» или просто не хотят привлекать к себе внимание. Даже в самых лучших организациях существуют запретные темы для разговоров, например о компенсациях. Соответствующие вопросы обычно не задаются напрямую исходя из множества причин как личного, так и культурного характера. Чтобы поддерживать прозрачность и формировать доверие в направлении сверху вниз, рекомендуется проводить регулярные встречи, на которых сотрудники могут задавать вопросы, просматривать их и голосовать на них. Ответы на большинство вопросов общего характера дают сотрудники службы персонала, менеджеры и руководители подразделений.

Если вы планируете подобные встречи, обязательно реализуйте эти планы. В современном мире, в котором отдельные люди и компании постоянно стремятся что-то «впарить», потребители выработали здравый смысл. Этот смысл позволяет им почувствовать ложь независимо от того, является она явной или же погребена под тоннами корпоративного красноречия. Большинство людей в подобной ситуации скорее предпочтут ответ «мы не можем (или не будем) давать ответ» какому-нибудь невнятному.

Доверие и общение в организации должны строиться на основе примеров, демонстрируемых менеджерами всех уровней и руководителями команды. Они должны иметь надлежащую подготовку, быть сведущими в построении доверительных отношений, открытого общения и в разрешении конфликтов.

Один из лучших способов сформировать связи между людьми и командами – заставить людей общаться между собой. Как только культура организации сможет поддерживать и сохранять доверие, начните мягко стимулировать сотрудников к общению. Начните с так называемой программы-«миксера». Суть этой программы заключается в том, что случайным образом формируются пары из людей, находящихся в разных командах. Затем этим людям поручается провести час за беседой друг с другом, обычно за ланчем или кофе. Этот способ позволяет расширить круг общения людей без необходимости выполнять совместную работу. Как только люди привыкнут к подобному взаимодействию, парам или небольшим группам людей можно поручить выполнение несложной групповой работы. В процессе выполнения такой работы формируются взаимное доверие и близость.

Люди сосредоточены только на технических аспектах работы, а не на общении

Одно из наиболее распространенных возражений, которые мы слышим в ответ на предложение сосредоточиться на близости, сотрудничестве и кооперации, заключается в том, что все это отвлекает от работы. Конечно, главная цель любой организации не заключается в установлении дружеских отношений либо других межличностных отношений. Но игнорировать влияние, которое подобные эффекты могут оказать на организацию, не стоит. Люди, которые придерживаются подобных взглядов, тверды в своих убеждениях по поводу того, что именно относится к «реальной» работе. При этом игнорируются факторы, которые оказывают реальное, вполне измеримое влияние на производительность как отдельных сотрудников, так и групп в целом.

Не существует людей или команд, которые бы работали в полном вакууме. Даже в самом малом стартапе имеют место отношения между сотрудниками и заказчиками либо сотрудниками и перспективными инвесторами. Чем больше и сложнее организация, тем больше связей, которые влияют на выполняемую работу. Просто представьте себе типичную корпорацию, в которой работа осуществляется на разных уровнях бюрократии и рабочих процессов. Эти процессы являются результатом роста и изменения отношений между разными людьми, командами и даже организациями, входящими в вашу компанию. Благодаря исследованию отношений можно идентифицировать имеющиеся «болевые точки», а затем перестроить отношения таким образом, чтобы устранить проблемы.

Если в состав сложной организации входит много разных команд, каждая из которых обладает определенной долей независимости, это неизбежно приводит к конфликтам. В случае отсутствия средств идентификации и устранения подобных конфликтов различные цели и приоритеты будут мешать достижению успеха организации в целом. Если же время и энергия тратятся на формирование связей и развитие навыков, команды и отдельные сотрудники будут стремиться работать вместе, а не конкурировать друг с другом.

Благодаря этому облегчается выполнение коллективной работы в организации. Практически каждый сотрудник организации когда-либо испытал на себе негативное влияние бюрократии. Например, Джордж должен направить запрос своему менеджеру, который поговорит с менеджером Дженераль о том, что Джордж хочет выполнить работу совместно с Дженераль. Не проще ли Джорджу поговорить с Дженераль об этом напрямую? Подобные дисфункциональные отношения на рабочем месте могут препятствовать «реальному» выполнению работы.

Динамика команды также влияет на командную мораль, которая, в свою очередь, воздействует на производительность (как уже рассматривалось в этой части и в части II). Таким образом, проблема заключается не в том, чтобы завести друзей, а в том, чтобы расширить наши представления о работе. Работа – это нечто большее, чем просиживание за рабочим столом, заваленным бумагами, или написание кода. Это формирование отношений, которые позволят эффективно осуществлять совместную деятельность в организации.

Создается впечатление, что разные команды никогда не смогут работать вместе

Когда речь идет о зрелых организациях с установившимися отношениями и привычками, довольно сложно изменить реакции отдельных сотрудников. Если команды или группы привыкли постоянно соперничать друг с другом, никто не захочет изменить поведение первым. При наличии подобного сценария попытки изменить поведение людей будут восприниматься ими как стремление ослабить их позиции. Это приведет к мощному противодействию подобным изменениям.

Если не изменится организационная культура или окружающие обстоятельства, вряд ли можно изменить поведение команд, которые соперничали за ресурсы, имели разные цели либо были изолированы друг от друга. Чтобы начать процесс изменения поведения сотрудника или команды в целом, нужно внести ряд изменений в рабочий процесс. Например, перейти от постмортема, произносимого в случае увольнения сотрудника, к формированию безупречной среды, в которой делается упор не на наказании, а на обучении. Также нужно уточнить процессы или инструменты, используемые в командах для организации совместной работы, общения или даже реорганизации самих команд.

Доверие – это необходимый компонент для успешной совместной работы. Доверие не сформируется за одну ночь, потребуется соответствующая культура. Если в командах возникают проблемы с доверием, исследуйте командную или организационную среду на предмет наличия давления или деструктивного поведения.

Межличностные конфликты прошлого приводят к конфликтам между командами

Организации, которые решают пройти процедуру «devops-преобразования», сталкиваются с одной общей проблемой. Суть этой проблемы заключается в наличии команд, между которыми существуют конфликты с давней историей. Как правило, подобные конфликты возникают между командами разработчиков и эксплуатации по причине наличия противоречивых целей. Но подобные конфликты могут возникать между любыми другими командами, имеющими разные цели и вынужденными вместе работать.

Даже если вы найдете способ выравнивания целей на организационном уровне, перераспределите ресурсы или подстроите процессы либо каким-то иным образом минимизируете трения и конфликты между командами, участники этих команд все равно могут конфликтовать. Все мы – люди, и даже инженеры, которые мыслят чрезвычайно логично, испытывают эмоции. Эти эмоции порой затмевают разум, особенно если подогреваются конфликты, имевшие место в прошлом.

Если конфликт между командами разгорается без видимых причин, часто может помочь перераспределение людей между командами или проектами. Вполне возможно, что сформировались устойчивые группы по интересам, которые являются благодатной почвой для жалоб и противопоставления «мы – они». В этом случае ротация сотрудников поможет разбить эти группы. У людей также вырабатываются определенные привычки при взаимодействии с другими людьми. И слова «команда разработчиков» или «эксплуатационная команда» могут вызвать негативную реакцию на рефлекторном уровне. Чтобы устранить застарелые привычки, понадобится перестроить или даже переименовать команды.

Также вполне возможно, что в организации остались люди, у которых до сих пор имеются конфликты с коллегами. Это, безусловно, влияет на поведение остальных сотрудников, особенно если эти люди занимают руководящие должности. Не секрет, что большинство руководителей весьма амбициозны и оказывают сильное влияние на других сотрудников. Регулярные встречи «один на один» с менеджерами, наставниками или даже с коллегами помогут идентифицировать эти конфликты и усадить участников конфликта за стол переговоров. При наличии достаточного количества времени и позитивных изменений на уровне отдельных команд и организаций люди в состоянии прояснить ситуацию. Они могут принести извинения за нарушения, допущенные в прошлом (как реальные, так и вымышленные) и начать работать над отношениями.

Команда X является бункером для ее участников

Подобно группам по интересам, которые упоминались ранее, в команде формируются группы людей, которые изолируют себя от остальных членов команды, всего отдела и даже от организации. Большинство сотрудников принимают изменения, происходящие в рамках devops-трансформации, – реорганизацию команд, появление новых инструментов или пересмотр рабочих процессов. Но в то же время остаются небольшие группки людей, которые до последнего сопротивляются всяким изменениям.

Подобные люди обычно исполняют роли, которые традиционно недооценивались в прошлом и недооцениваются сейчас. К этой категории относятся как ИТ-техники, так и некоторые инженеры из эксплуатационного отдела. Эти люди не склонны делиться сведениями, поскольку единоличное владение оправленной информацией гарантирует им сохранность рабочего места. Обычно они не блещут успехами в труде и не видят другого способа удержаться на работе.

Даже с появлением таких движений, как devops, приводящих к повышению значимости таких ролей, как эксплуатация, все равно остаются виды деятельности, которым присущи недостаточная оценка и уважение либо отсутствуют гарантии сохранения рабочих мест. Как и раньше, встречаются люди, которым не нравится работа. К этим людям обычно относятся хуже, чем к коллегам, и на них постоянно «сыплются все шишки». Именно здесь проявляется расхождение между теорией и практикой devops. Конечно, бункеры могут строиться из-за страхов, связанных с ожиданием появления проблем, имевших место в прошлом. Эти страхи связаны с негативным опытом и никак не связаны с действительностью, это просто «фантомные боли».

В процессе устранения вышеописанных проблем сначала нужно выяснить потребности этих сотрудников. Для ответа на этот вопрос используется иерархия потребностей Маслоу. Когда идет речь о базовых потребностях, предусмотрите справедливую компенсацию. Чтобы чувствовать себя в безопасности, сотрудники должны быть уверены в сохранности рабочих мест. Выполняемая ими работа должна достойно оцениваться организацией. Также организация должна заблаговременно ставить их в известность в случае предстоящих событий, которые так или иначе затронут этих сотрудников, например в случае грядущего ухода в отпуск за свой счет. Люди должны чувствовать себя комфортно на рабочем месте, надлежащим образом оцениваться менеджерами и коллегами. Поэтому внимательно отслеживайте ситуации, когда кто-то не получает должного уважения или находится в изоляции. Если сотрудники гордятся собой и выполняемой ими работой, значит, они реализовали себя и имеют высокую самооценку. Конечно, если в организации какие-то должности считаются непрестижными, самооценка сотрудников может упасть.

Если выяснилось, что не удовлетворена одна (либо все) вышеперечисленные потребности, это откроет путь к улучшению взаимоотношений с группами или командами, которые находятся в самоизоляции. Как и в случае с другими отношениями, рассмотренными в книге, рабочие отношения основаны на доверии. Понадобятся время и усилия на формирование доверия, его поддержку либо восстановление. Конечно, всегда найдутся люди, которым доверять нельзя в принципе, и таким людям не место в вашей изменяющейся организации.

Людям свойственно возлагать на devops ответственность за допущенные ошибки

Серьезные изменения всегда сопровождаются трудностями. И всегда находятся люди, которые больше других сопротивляются изменениям. Стоит лишь возникнуть одной-единственной проблеме в переходный период, как люди, которые в силу каких-либо причин настроены против изменений, тут же обвинят эти изменения во всех смертных грехах. Как только организация начинает двигаться по направлению к эффективной культуре devops, неизбежно найдутся противники подобных изменений, которые публично озвучат свою позицию.

Например, предположим, что в организации начался процесс перехода от нечастого ручного процесса развертывании ПО к автоматизированному непрерывному развертыванию. Новые инструменты автоматизированного развертывания изначально несовершенны. Как и любая сырая программа, они содержат ошибки, над устранением которых нужно поработать. Противники изменений могут переложить ответственность за проблемы с новыми инструментами на сам процесс devops либо на сторонников этого процесса. Они могут заявлять, что до появления этих новых инструментов все прекрасно работало, либо говорить, что мы избавимся от проблем, если вернемся к прежним технологиям. Они рассматривают сам devops в качестве проблемы, вместо того чтобы понять, что внедрение нового инструмента или процесса связано с проблемами переходного периода. К тому же потребуется время, чтобы привыкнуть к новому.

Для гарантирования успеха инициатив, связанных с devops, требуется нисходящая поддержка со стороны менеджмента. Если противники изменений сумеют убедить руководителей организации в ненужности перемен, вряд ли что-то получится. Изменения требуют времени, и в течение переходного периода неизбежно возникают проблемы. По причине отсутствия единого решения по внедрению изменений придется воспользоваться методом проб и ошибок для подбора инструментов и процессов, наиболее подходящих для вашей организации.

Предоставьте сотрудникам организации возможность дать обратную связь. Пусть делятся своими мыслями о ходе процесса изменений, о том, как эти изменения отражаются на них. Уделяйте внимание негативным отзывам и авторам таких отзывов. Если предлагаемые изменения не устраивают множество людей, возможно, следует докопаться до причин такого недовольства и внести необходимые коррективы. Но если несколько недовольных сотрудников поднимают шумиху, не позвольте им «пустить под откос» изменения, которые приносят благо большинству сотрудников. Далеко не каждый сотрудник подходит организации, а если он противится любым изменениям, в том числе и внедрению devops, лучше с ним расстаться.

Оглавление книги