Книга: Философия DevOps. Искусство управления IT

Поиск и устранение проблем, связанных с инструментами

Имейте в виду, что в процессе поиска и устранения проблем, связанных с использованием технологий, не следует относиться к инструментам как к игрушкам. Нужно выбирать инструменты, которые будут решать проблемы. Нет причин менять что-либо просто так, без оснований.

Мы пытаемся найти лучшие практики для технологии X

Иногда удобно искать наилучшую практику для конкретной поставленной задачи, но подобное мышление может заложить основу для проблем в будущем. В процессе выбора «наилучшего» решения, которое оказывается неработоспособным, возникает когнитивный диссонанс, за которым зачастую следует чувство вины. Прежде чем погрузиться в решение какой-либо проблемы, попробуйте применить несколько ключевых стратегий.

• Идентифицируйте состояние проблемы в настоящее время.

• Определите нужные вещи и полезные штучки.

• Идентифицируйте сотрудников и команды, которые обладают критически важной информацией, и работайте с ними над дальнейшим уточнением проблемы. В данном случае цель заключается не в том, чтобы выяснить все возможности, а в том, чтобы определить, какие компоненты требуют изменений, а какие критически важны для решения текущих задач. Благодаря наличию разнородной команды, включающей людей с аналитическим, нешаблонным или творческим складом ума, создается потенциал для решения проблем, которые могут возникнуть в будущем.

В процессе выполнения вышеописанного процесса идентификации вы откроете для себя паттерны конкретных проблем. Как только в вашем распоряжении появится соответствующий паттерн, сравните его с имеющимися вариантами. Являются ли варианты нежизнеспособными? Что будет, если выбрать один из этих вариантов? Что будет, если создать что-то совершенно новое?

Примите решение о документировании процесса принятия решений таким образом, чтобы был понятен осознанный характер решения. Идентифицируйте факторы гибкости, которые рассматриваются в качестве потенциальных улучшений в будущем. Какие фундаментальные проблемы связаны с этими решениями? Также следует иметь в виду, что планирование является составной частью процесса использования инструментов или технологий, особенно когда предусматривается использование автоматизации. При всей пользе автоматизации без надлежащего планирования можно автоматизировать дефектный процесс. В результате ситуация станет еще хуже, чем раньше.

Убедитесь в том, что люди не только принимают решения и работают, но и документируют условия «что, если?». В результате ваша команда сможет идентифицировать используемое в данный момент решение, получить согласие руководства и быть готовой к изменениям по мере развития и роста технологий. Также нужно быть готовыми к сбоям в системе и к появлению непредвиденных проблем.

Мы не можем заставить людей согласиться на использование конкретного инструмента

В небольших организациях можно попытаться получить согласие у каждого человека на использование (или отказ от применения) какого-либо инструмента. Более того, в маленьких стартапах эта методика окажется успешной. Но по мере «разбухания» команды и организации это будет все труднее и труднее. После достижения определенного размера и уровня сложности вряд ли целесообразно налаживание обратной связи с каждым человеком, использующим тот или иной инструмент, не говоря уже о получении согласия на использование данного инструмента.

Как только вы поняли, что достичь единодушного согласия на использование инструмента не представляется возможным, можете переходить к поиску решения, имеющего смысл для большинства вариантов использования. Вполне возможно, что вы захотите идентифицировать людей, использующих инструменты ежедневно. Для таких людей есть смысл в оптимизации потребностей и вариантов использования. Не имеет смысла уделять особое внимание людям, которые используют инструмент эпизодически. Возможно, стоит сформировать группу из нескольких тестеров, которая вероятно представляет большинство общих вариантов использования инструмента. Можно также позволить людям стать бета-тестерами, чтобы помочь оценить возможные решения.

Многие инженеры и техники не хотят каких-либо перемен. Как правило, они выступают против внедрения новых инструментов не потому, что не испытывают каких-либо проблем, а потому, что просто к ним привыкли. Разработайте структурированный способ осуществления обратной связи, позволяющий высказать мнение об используемых инструментах. Благодаря такой связи вы сможете установить, как часто пользователи сталкиваются с проблемами, а также идентифицировать сами проблемы. И не забывайте о том, что те, кто громче всех жалуется на проблемы, не обязательно выражают мнение большинства.

В то время как гибкость, безусловно, важна, в некоторых областях имеет смысл располагать инструментами, которые не обговариваются в рамках команды или организации. Например, если имеются инструменты, которые позволяют поддерживать SOX, PCI либо другой уровень соответствия, имеет смысл настаивать на том, чтобы все, кто работает в этой области, использовали данные инструменты. Вероятно, есть смысл свести набор необходимых инструментов к минимуму, хотя, безусловно, есть области, в которых использование таких инструментов оправданно.

Мы решили принять технологию X (или отказаться от нее), но люди не хотят ее использовать (или отказаться от нее)

Степень открытости людей, использующих новый инструмент в работе, во многом зависит от процесса, в котором был выбран этот конкретный инструмент. Если у вас сложилась ситуация, когда было принято решение «сверху вниз», возможно, менеджером, который имеет меньший опыт работы с данным инструментом или рабочим потоком, чем обычные сотрудники, это может послужить весьма веской причиной для отказа от применения инструмента. Чтобы избежать появления подобных ситуаций, исследуйте проблемы, которые вы пытаетесь решить. Также поработайте с людьми, которые будут часто использовать этот инструмент, как описано ранее. Как отмечено выше, возможно, придется пройти длинный путь, прежде чем подобные ситуации перестанут возникать.

Обратите внимание на то, как изменяется стиль общения и как откатить эти изменения обратно. Представьте, что компьютеры сотрудников управляются централизованно, из точки, в которой изменения программного обеспечения могут выполняться ИТ-персоналом удаленно. В одно прекрасное утро люди приходят на работу и видят, что был установлен новый компонент программного обеспечения. Причем это было сделано без объяснения функций этого компонента и, что более важно, без сообщения о цели этого изменения. В подобной ситуации сотрудники, скорее всего, будут сопротивляться изменениям, даже если они полезны.

Проинформируйте людей заранее о предстоящих изменениях набора инструментов, которые повлияют на них. Дайте им возможность поучаствовать в процессе изменений. Вы можете обнаружить, что люди, которые, по вашему мнению, даже не знают, как работать с инструментом, имеют свое, и весьма неплохое, мнение об этом инструменте. Как только будут приняты решения, сообщайте об этом заранее, задолго до внедрения изменений. Дайте людям больше времени для перехода к использованию нового инструмента. Либо дайте им возможность привыкнуть обходиться без инструмента, от которого вы собираетесь отказаться. Объясните, что именно изменилось, как был сделан выбор. Дайте людям знать, как они смогут связаться с вами или сообщить о возникших проблемах.

Описанная в разделе методика относится как к добавлению новых инструментов, так и к отказу от существующих. Эти изменения приобретут необратимый характер и станут полезными при наличии достаточного уровня общения и эмпатии в организации.

Оглавление книги