Книга: Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами
Чужак
Чужак
Работать с Полом было чрезвычайно трудно. Он меня ужасно раздражал. То обстоятельство, что директор переманил его от нашего главного конкурента, назначив ему зарплату больше моей, а затем поручил мне им руководить, ничуть не способствовало смягчению наших отношений. Ну и что, что он доктор физических наук и единолично написал потрясающую программу, которая заставила нашу компанию заметно потесниться на рынке? С ним было невозможно работать. Он был полностью уверен в своей неизменной правоте и воспринимал коллег как молокососов. Естественно, собственные представления о совершенстве были для него единственной точкой зрения на все предполагаемые функции программы. Он не хотел ничего знать ни о компонентной разработке, ни о программировании в команде. Передо мной стояла невыполнимая задача – задействовать Пола в процессе разработки нового поколения программных продуктов, с помощью его идей побудить к действию остальных специалистов и при этом умудриться сделать так, чтобы они тоже почувствовали свою причастность к проектному решению
Итак, я принялся за планирование первого проектного совещания, на котором должен был появиться Пол. По моему плану на совещании предполагалось описать те архитектурные методики, которые мы применяли ранее, и показать их в роли проводника нашей компании в будущее. У Пола была другая точка зрения. Он заявил мне буквально следующее: «Ральф, неужто ты действительно думаешь, что на этих изношенных временем идеях можно построить революционный продукт?» Вопрос был, конечно, риторический – по крайней мере, мне хватило мозгов, чтобы прийти к тому же выводу. Что же мы имели после недели проектных совещаний? А ничего, кроме критических комментариев Пола и полного недоумения остальных сотрудников, искавших поддержки с моей стороны. Впрочем, это обстоятельство не повергло меня в уныние. И хотя неделька выдалась совершенно ужасной, я не придумал ничего лучшего, чем позволить Полу спокойно заниматься разработкой, надеясь, что все, в конечном итоге, образуется.
Через месяц я пришел к директору и заявил, что, не имея возможности распоряжаться рабочим режимом Пола (его зарплатой, вопросами его повышения, увольнения и проч.), я не могу им управлять и, соответственно, не беру на себя ответственность за результаты его дальнейшей деятельности. К сожалению для меня, директор согласился с этими доводами; только после этого я осознал, в какой кошмарной ситуации оказался. Получалось, что если результаты деятельности Пола окажутся неудовлетворительными, винить в этом можно будет только меня. Была и другая трудность – я начал нравиться Полу. Он-то думал, что я изолировал его от группы по той причине, что оценил его способности, а совсем не потому, что с учетом его кошмарного характера у меня не было другого выхода. Как впоследствии выяснилось, никаких особых способностей у Пола не было. Ему просто один раз повезло. Как я узнал после многочисленных и продолжительных ужинов с этим деятелем, за долгие годы он сменил уйму должностей и успел позаниматься самыми разными делами, для всех он оказывался чужаком.
Конец истории взаимоотношений Ральфа и Пола неутешителен. В конце концов, Ральфу пришлось уволить Пола – по той лишь причине, что выхода его следующего чудо-продукта из стадии альфа-тестирования никто так и не дождался. Остальные члены группы, ощущая свою полную невостребованность, замкнулись в себе, и я их прекрасно понимаю. Большую часть своего времени Ральф тратил на то, чтобы изолировать Пола от каких бы то ни было других контактов с остальными специалистами, поскольку совещания тот неизменно превращал в сеансы разгромной критики их работы. Из этой истории мы можем сделать несколько выводов.
• Прошлые достижения отдельного сотрудника группы совершенно не гарантирует успешной деятельности группы в целом.
• Формированием группы должен заниматься только ее руководитель. В этом отношении он должен пользоваться полным доверием своего начальника.
• Нельзя оценивать потенциал сотрудника, отталкиваясь только от его последних достижений. Необходимо тщательно изучить весь опыт его работы.
• Некоторые люди просто не способны работать в команде, и не стоит заставлять их учиться этому. Возможно, они просто не подходят для работы в вашей компании.
Оглавление книги
