Книга: Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает

Почему мыслительные таланты так важны?

Почему мыслительные таланты так важны?

В кабинете Ника повсюду, куда бы ни упал мой взгляд, лежал под стеклом какой-нибудь предмет, имеющий отношение к спорту. Комната была непохожа на типичное корпоративное логово директора компании. Это была выставка спортивных достижений. Баскетбольные и футбольные мячи, бейсбольные биты, перчатки, ракетки, клюшки и шлемы, каждый с автографом известного спортсмена, со словами искренней признательности Нику: «Мы ценим вашу поддержку», «Моему другу…», «Без вас у нас не получилось бы…».

Посреди всех этих экспонатов сидел высокий человек, нервно жующий кончик перьевой ручки и листающий толстую стопку бумаг и таблиц. Отодвинув документы в сторону, он с некоторым облегчением произнес: «Я рад, что вы пришли. Весь этот анализ затрат и выгод сводит меня с ума – ничего страшного, можно и отложить». Его голос был таким же мощным, как он сам, и шел откуда-то изнутри. На этот голос нельзя было не обратить внимания: он заставил бы вас обернуться, если бы вы, сидя в самолете, услышали его за спиной. Это был голос мужчины, рядом с которым не страшны никакие трудности и происшествия.

Я указала на два баскетбольных мяча в витрине и попросила его рассказать мне о том, как он их добыл. По правде говоря, до самих мячей мне не было никакого дела, но мне хотелось понаблюдать, что активизируется в его мышлении, когда он рассказывает о них. Ник вскочил и начал шагать по комнате, словно вырвавшись из клетки. Он рассказал мне, как знаменитые баскетбольные тренеры собственноручно подписывали их: тот, что справа, был подарком Джона Вудена, а тот, что слева, – Бобби Найта. К своему огорчению, я никогда не слышала ни об одном из них, поэтому Ник пустился в эмоциональное описание различий в стиле двух тренеров. «Как генеральный директор компании, так и тренер должны уметь видеть различия в потенциалах каждого игрока и способствовать их раскрытию. Затем вам нужно заставить всех этих разных людей работать как единое целое. Вуден и Бобби Найт добивались этого совершенно разными путями. Вы слушаете?» Я с энтузиазмом кивнула. Все, что он говорил, на сто процентов совпадало с тем, чему я учила других руководителей компаний.

«Чтобы добиться высоких результатов, тренер и игроки должны понимать, насколько они нуждаются друг в друге, так же как руководитель компании и его непосредственные подчиненные, – продолжил он. – Игроки осознают, что у тренера в руках ключ к их будущей карьере. Бобби Найт считал, что все успехи и неудачи игроков как бумерангом возвращаются ему, и настаивал на том, чтобы они следовали его указаниям. У него было прозвище Генерал, и он был экспертом в нападении, требуя от игроков бескорыстия, дисциплины и безупречной подготовки. Он достиг выдающихся результатов, но был известен и тем, что мог вести себя очень грубо со своими игроками».

Меня буквально пронзил взгляд синих глаз Ника. Я не пропустила ни слова… Да я бы и не посмела. Мне показалось, что, слушая его, я познакомилась с Бобби Найтом. Он продолжал: «Джон Вуден, с другой стороны, сам был великим игроком, точно так же как я был успешным продавцом, прежде чем стать руководителем. Он никогда не убеждал игроков в том, что надо победить. Он только просил их работать на пике возможностей. Он говорил: “Не позволяйте вашему "Я не могу" вмешиваться в то, что вы можете. Оценивайте себя не по тому, чего вы добились, а по тому, чего вы могли бы добиться с вашими способностями”».

Я слушала его внимательно, пытаясь угадать, какой мыслительный талант управляет его рассуждениями. Он продолжал: «Все тренеры, с которыми я сталкивался в жизни, и все начальники в этой компании – такие, как Бобби Найт. Но в Джоне Вудене меня всегда привлекала способность создать команду, где каждый игрок считал бы себя обязанным помочь другому играть лучше. Вуден видел потенциал в каждом человеке и помогал ему раскрыться, создавая атмосферу бескорыстного сотрудничества и стремления к высоким достижениям. Именно этого я хочу добиться как один из руководителей этой компании. И прошу вас помочь мне в этом».

Вся комната буквально вибрировала от его пассионарности. Я наклонилась вперед и спросила: «Как я могу помочь вам, Ник?»

Он потер левый глаз и голосом, который из резкого и сильного вдруг стал необычайно мягким, произнес: «Я умен и смышлен во многих делах, но мне нужно больше знать о том, как распознавать в людях разные таланты, чтобы я мог воодушевлять их, чтобы они реализовывали свой потенциал. Об этом не пишут книг и не рассказывают на лекциях в университете, но я слышал, что вы в этом эксперт. Так научите же меня».

Я объяснила, что прежде всего нужно научиться называть, критически оценивать, переосмысливать и направлять свои мыслительные таланты. Как и многие из нас, Ник отдавал другим то, в чем больше всего нуждался сам. Позже в тот же день я присутствовала на заседании высшего руководства его компании и была поражена, когда он перечислял сильные стороны своих подчиненных, подмеченные им в разное время. Коммерческий директор был последним: «Чандра, когда твои сотрудники должны были подготовить презентацию, ты буквально вытолкнула их вперед, выявив сильные стороны каждого и заставив работать слаженно, как пальцы одной руки. Все заслуги были приписаны им, в то время как ты осталась в стороне. Это пример блестящего руководства».

К тому времени, как члены команды Ника разошлись по своим делам, атмосфера в комнате была в хорошем смысле напряженной: каждый был сосредоточен на том, чтобы направить свой талант в нужное русло.

По окончании встречи я отвела Ника в сторону: «Единственным человеком, чьи таланты так и не признали, были вы сами! Вы не уделили своим успехам ни секунды и не дали никому возможности воздать им должное. Если человек не осознает, какими талантами обладает, то как он сумеет развивать их и помогать другим? Речь не идет ни о саморекламе, ни о себялюбии. Как говорит Паркер Палмер, нужно разумно распорядиться теми богатствами, которыми вы одарены».

Он потер левый глаз и застенчиво покачал головой: «Ну что тут скажешь? Меня приучили считать хвастовство уделом самовлюбленных дураков. Но я понимаю, что вы имеете в виду. Я думаю, что один из моих мыслительных талантов – наставничество».

Я смотрела на него, и он все больше очаровывал меня. Благодаря его усилиям продажи поднялись по сравнению с прошлым годом, и это несмотря на финансовый кризис. Ник доказал, что прогрессирующие и развивающиеся люди всегда могут заметно улучшить свои результаты. Он рассказал мне, что недавно назначил на должность старшего менеджера отдела иммигранта из Эквадора, которого несколько лет назад взял на работу совсем неопытным молодым специалистом. Он поведал мне, как помог одному сироте, живущему в приемной семье, стать чемпионом по баскетболу в своем районе. И Ник вовсе не хвастался: он весь светился, рассказывая каждую из этих историй.

На следующий день мы сели за большой дубовый стол в его кабинете и приступили к оценке мыслительных талантов. Проанализировав свой выбор, Ник оперся подбородком на правую руку и прикрыл рот ладонью, немного смущаясь. Он сказал, что всегда чувствовал в себе способность распознавать и развивать таланты других людей, чем не могли похвастаться другие представители высшего руководства его компании. Он встал, достал из кармана телефон и, машинально подбрасывая его, начал рассказывать длинную и захватывающую историю о том, что всегда мог продать что угодно кому угодно, даже самым трудным клиентам. При этом он не был одним из тех ловких типов с хорошо подвешенным языком, которые имеют успех в сфере продаж, просто он всегда знал, как решить любую проблему клиента. «Я думаю, что умение решать проблемы других – это еще один из моих мыслительных талантов». И снова я видела, как он светится, как, произнося эти слова, он ощущает мощный приток энергии.

Я достала чистый лист бумаги, попросила его обвести карандашом ладонь, а затем написать «Наставничество» в центре ладони и «Устранение неполадок» на указательном пальце. Когда он понял, что косвенным признаком мыслительного таланта является приятное чувство, возникающее после совершенного поступка, то аккуратно написал «Готовность действовать», «Оптимизм» и «Дар рассказчика» на оставшихся трех пальцах.

Когда я уже собиралась уйти, телефон Ника загудел, и он посмотрел на экран. Извинившись, он в ярости написал сообщение и замер в ожидании ответа. Темная туча набежала на его лицо. Я подумала про себя: неужели фондовый рынок обвалился? Он получил еще одно сообщение, затем грохнул телефон об стол. Оказалось, что это был его семнадцатилетний сын Рэнди, который, не предупредив отца, взял семейный автомобиль. Ник схватил телефон и принялся набирать номер. Все это крайне поразило меня, потому что во время рабочих совещаний именно Ник установил правило оставлять мобильные телефоны в специальной корзине при входе в кабинет.

Когда он разговаривал с сыном, то был мрачнее тучи. Ник забросал Рэнди советами о том, что он должен, а чего не должен делать и какие ужасные вещи могут произойти, если он не будет слушать отца.

Убрав телефон в карман, он зашагал вокруг стола, а потом спросил меня с разочарованием: «Почему на работе все любят прислушиваться ко мне, а члены семьи не обращают на мои слова никакого внимания? Почему в компании я идейный лидер и вдохновитель, а в семье меня считают деспотом? И почему, когда я просто пытаюсь помочь сыну избежать тех трудностей, через которые я прошел, он просит оставить его в покое и дать ему свободно дышать?»

Положив руку Нику на плечо, я объяснила, что те же самые способности, которые сделали его столь успешным руководителем, мешали ему быть хорошим мужем и отцом. Он был ошарашен. Я описала теневые атрибуты его талантов, показала, что попытки «устранить неполадки» сына выглядели как неуважение к молодому человеку и нежелание дать ему шанс самому пережить необходимый опыт; что жена воспринимала его «оптимизм» как стремление закрыть глаза на семейные проблемы; что из-за постоянной «готовности к действию» члены семьи не могли ни на минуту расслабиться; и наконец, что Рэнди не чувствовал себя любимым, потому что всегда истолковывал «наставничество» со стороны отца как недовольство и пренебрежение им.

Ник отступил назад. Левая рука потянулась к глазу. «Откуда вы все это знаете? Вы что, без моего ведома побеседовали с моей женой? Вы ведь сами говорили об акценте на сильных сторонах, а не на критике недостатков!»

Я рассмеялась и заверила его, что теневые атрибуты – вовсе не недостатки. Они – оборотная сторона его талантов. Если ему удастся осознать их и начать правильно использовать (как на работе), то он сумеет поддерживать своих любимых и помогать им.

«Это очень интересно, Дона, правда. Я думаю, что мне трудно быть дома таким же, как на работе, потому что я чемпион по тревожности, особенно в том, что касается будущего. Больше всего я волнуюсь, когда думаю о том, что может произойти с теми, кого я люблю и кого должен защищать».

Я предложила ему вместе проанализировать карту его мыслительных талантов: так можно было установить, что конкретно вызывает у него стресс. Он на некоторое время завис над столом, и вскоре мы выяснили, что у него совсем нет талантов в новаторской области. Он успешно освоил множество учебных программ в области стратегического анализа и планирования, однако это были навыки, но не способности. А навыки не помогают снять беспокойство. Именно эта пустая область, эта «мертвая зона» Ника, превращала его в водителя автомобиля, мчащегося посреди ночи без дальних огней. Конечно же он не мог не тревожиться о том, что ждет его за каждым поворотом.

Я попросила его нарисовать круговую диаграмму, изображающую то, как он провел рабочий день. Он разделил круг на секторы, каждый из которых обозначал определенный тип задач. Затем он обвел зеленым те задачи, для решения которых использовал свои мыслительные таланты, а красным – те задачи, для решения которых требовались только навыки. Мы обнаружили, что 40 % своего времени он проводил в «красной зоне». Я попросила его начертить вторую диаграмму, описывающую «желаемое будущее». Он отдал 90 % своего времени тем задачам, которые по максимуму задействовали его мыслительные таланты. Для того чтобы это желаемое будущее стало настоящим, мы проанализировали карты членов его «команды» и подумали над тем, как сформировать мыслительное сотрудничество с теми из них, чьи таланты располагались по большей части в новаторской области. Это позволило бы Нику не только получить поддержку в тех вопросах, с которыми он, как правило, справлялся с трудом, но и давало простор для положительного проявления его наставнического таланта. По моему опыту могу сказать, что далеко не каждый руководитель отважился бы на такой шаг. В итоге Нику удалось создать настоящую «соединительную ткань» для всего руководства: теперь они работали как одна из тех бейсбольных команд, где все стараются поддерживать друг друга ради общей победы.

Для того чтобы вас тоже озарило, как и Ника, попробуйте ответить на следующие вопросы:

• Какие мыслительные таланты вы обычно используете?

• Какие из мыслительных талантов пока прячутся как теневые атрибуты и ждут дальнейшего развития?

• Где ваши «мертвые зоны»?

• Какая из областей вызывает наибольшую тревогу и стресс?

Оглавление книги