Книга: Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Сообщение о проблеме

Сообщение о проблеме

Во время оно у меня на руках было 47 служащих проблемной компании, где ежечасно случался какой-нибудь кризис. Постепенно я научил людей не врываться с новой проблемой без базовой информации, необходимой мне для принятия разумного решения, и без трех возможных вариантов выхода из положения. Я придумал шаблон сообщения, примерно такой, как на рисунке 37.1.

Заставляя людей совершать подобные действия, вы уже кое-чего достигаете. Во-первых, это отучает вламываться с криками в ваш кабинет или бомбардировать вас истеричными и невразумительными электронными сообщениями. Во-вторых, служащего, столкнувшегося с проблемой, вы заставите хоть немного поразмыслить над ней, прежде чем он вывалит ее на ваш или чей-нибудь еще стол. И если ваши сотрудники действительно чего-то стоят, то хотя бы в каком-то проценте случаев они, поразмыслив, сами найдут решение и уладят дело. В-третьих, если до этого дойдет, то у вас будет один осмысленный разговор о проблеме и ее возможных решениях вместо трех-четырех подряд.

Еще мы разработали код вроде цветовой оценки террористической угрозы у агентства национальной безопасности. Всякого, кто являлся с проблемой, я первым делом просил оценить ее остроту по шкале от 1 до 5. Пятерка означала, что если я немедленно не займусь проблемой, вся жизнь на нашей планете может погибнуть. Единица – проблема требует внимания, но спокойно подождет день-другой. Довольно скоро люди поняли, что нужно точно отвечать на этот вопрос. Сразу упало число чрезвычайных ситуаций, служащие стали больше думать своей головой, а передо мной перестала маячить угроза суицида. Надо сказать, что в ту пору я экспериментировал с политикой «открытых дверей»: ее вовсю советовало большинство книг по менеджменту, которые я торопливо поглощал, оказавшись в окружении всех этих проблемных сотрудников. Если есть на свете более идиотская система управления людьми, забавно было бы на нее взглянуть. Да, наверное, неплохо иметь стеклянную дверь, чтобы вы могли видеть их, а они знали, что их видят, но при этом так и хочется подпереть дверь кушеткой потяжелее, чтобы они к вам не лезли.

Нравится ли вам описанная выше методика, или любая другая, которую я использую или советую, не так важно. Дело в другом – необходимо установить наилучший подходящий вам способ, которым вы разрешаете служащим и дилерам к вам обращаться. Это может быть один алгоритм или несколько: для разных ситуаций или даже для разных людей. Как вам удобнее. Поймите, что им нужна небольшая инструкция по общению с вами: «Как заботиться о боссе и информировать его». Смысл в том, чтобы ознакомить с ней всякого, кто вступает с вами в контакт, и заставить ее придерживаться.

Но что, если кто-то не станет ей следовать?

Шаг 1. Такие кадры отправляются на дополнительные занятия. Если они обращаются к вам не по правилам, отказывайте им в общении. Вы мягко говорите: «Простите, но я принимаю информацию иным порядком. Всего доброго». Можете вручить второй экземпляр инструкции. Ни при каких обстоятельствах – если только вы не видите настоящее пламя за спиной человека, влетевшего к вам с воплем «Пожар!», – не позволяйте нарушать алгоритм. Никогда. Никому. Осаживайте их. Гоните. Вешайте трубку.

Шаг 2. Если Шаг 1 не помог, к черту церемонии. Посадите нарушителя перед собой и огласите последнее предупреждение.

Шаг 3. «Уволен. Следующий». Обещаю, что, проявив настойчивость, вы в итоге получите штат, исполняющий ваш алгоритм.

Оглавление книги