Книга: Антитайм-менеджмент

Еще раз о вреде жестких планов

Еще раз о вреде жестких планов

План – всего лишь перечень шагов, которые складываются в целостную картину. Он учитывает текущие представления о ситуации и ваши знания. Мы только что обсуждали, что дорога к цели почти всегда оказывается не такой, как мы предполагали, но без плана работать нельзя. Как быть?

Договоримся о терминах.

• Главная цель – точка, которую необходимо достигнуть.

• Идеальная картина – детальное описание того, как будет выглядеть проект, когда Главная цель будет достигнута.

• План – перечень шагов, который ведет к выполнению проекта.

• Промежуточные цели – реперные точки плана; они образуют его костяк, и по ним мы ориентируемся во время движения.

Обычно проект выглядит таким образом:

цель – ответственный – срок исполнения.

Распределены зоны ответственности, и команда начинает слаженно работать. Правда, только если речь идет о знакомых проектах. Суть проект-менеджмента в том, чтобы заставить шестеренки крутиться. Но когда тема незнакомая, шестеренок нет!

Когда речь о новом проекте или о том, который сильно отличается от старого, возможны отклонения в:

1) достижении каждой отдельной цели вовремя;

2) получении результата с заданными затратами;

3) утверждении, что Промежуточная цель способствует достижению Главной.

Очевидно, жесткая сцепка, которая применяется в проект-менеджменте, в этой ситуации перестает работать. Неизвестные перемножаются, и вероятность достигнуть Главную цель, да еще в нужные сроки и не выйдя за приемлемые рамки затрат, сильно падает.

Я вовсе не призываю отказываться от сроков и смет. Бросаться в работу без планов смерти подобно. Я призываю оптимизировать планирование так, чтобы как можно более чутко реагировать на возможные изменения и уточнять этапы как можно чаще.

Планы, которые красивы на бумаге, хороши, если речь о повторении пройденного (пусть и с небольшими изменениями). Если придется столкнуться с вариациями, а то и вовсе строить новое, они опасны.

По идее, любой новый план должен содержать в себе массу «если». Проблема в том, что с каждой развилкой число «если» будет расти и в конце станет огромным. Чтобы избежать столь громоздкой структуры, мы стараемся не делать план жестким. Как мы только что увидели, такой план загоняет нас в рамки вне зависимости от реальной эффективности.

Методика проект-менеджмента – прекрасный инструмент. Она хорошо проработана и каждый день доказывает свою результативность. Но есть зоны, где ее строгое применение может принести больше проблем, чем преимуществ, и мы должны их знать: это новые проекты с высокой степенью изменчивости.

Однако данная книга посвящена личной эффективности, поэтому дальнейший разговор о планах пойдет в этом разрезе. Когда мы назначаем себе сроки, которые берутся из жесткого плана, то проставляем их напротив каждой промежуточной цели. Мы же знаем принцип S.M.A.R.T? Цель: построить новый бизнес (подробное описание + численные показатели) к концу текущего года, задействовав … (дальше идет описание плана). Проект насчитывает следующие этапы: структура плана, этапы которого нужно выполнить в сроки (перечисление сроков на каждый этап).

Что мы получим, если будем следовать этому плану? Если карты не сложатся, удача не будет на нашей стороне и все не пойдет как по маслу, самый главный его эффект – хронический стресс и демотивация.

Каждый раз, когда, достигнув очередного этапа, мы обнаружим, что он обошелся нам дороже, чем планировалось, что времени на него ушло больше, что он не дает того результата, который ожидался, мы почувствуем разочарование.

Каждый раз, садясь за работу, мы будем ощущать, как довлеют над нами промежуточные цели, точнее, их сроки. И как трудно нормально работать, когда страшно не уложиться вовремя.

Это вызывает парадоксальный эффект – работать на благо Главной цели становится сложнее и сложнее. Почему так? Очень просто. Организм старается избегать раздражителей и оставаться в зоне комфорта. Когда мы ощущаем, что промежуточные этапы висят над нами дамокловым мечом, они воспринимаются как источник опасности. Одна из трех стратегий борьбы с ней – избегание. Именно поэтому иногда так сложно заставить себя приняться за работу над проектом, который крепко засел в песке.

Второй момент связан с разочарованием. Когда мы достигаем какого-то этапа и выясняется, что он не дал ожидаемого эффекта, то не получаем поощрения. Мы тратили силы, время, работали, старались, а в результате – пшик. На бессознательном уровне это воспринимается как холостая охота. Организм видит, что мы проделали массу работы, а толку нет – ни дичи, ни рыбы, ничего. Он определяет это направление как бесплодное, и мы уже не чувствуем желания делать что-то дальше. Бессознательное считает, что незачем тратить силы там, где нет отдачи. Ведь так можно растратить их полностью и погибнуть, ничего не получив. С энергетической точки зрения это бессмысленно. Поэтому, когда мы задумываемся над проектом, который «не идет», то не ощущаем былого воодушевления (не вырабатывается серотонин, который стимулирует активность).

«Где же выход? – спросите вы. – Как строить планы, чтобы достигать Главной цели вовремя и не сталкиваться с негативными явлениями, которые мы только что рассмотрели?»

Если речь о новом проекте или о том, который сильно отличается от знакомого, гарантии завершить его вовремя и с нужными затратами действительно нет. Есть лишь вероятность, что это получится. Все следующие действия призваны ее повышать. Методика жесткого планирования помогает в таком деле посредственно. То, что будет предложено ниже, – несколько лучше.

Чтобы проиллюстрировать идею с вероятностями, давайте рассмотрим план из четырех шагов. Возможность достижения каждого – 90 % (что очень неплохо). Итак, вероятность того, что шаг приближает нас к Главной цели, мы сделаем его вовремя и уложимся в смету, – 90 %. Поскольку каждый следующий шаг зависит от предыдущего, нам нужно вероятности перемножить.

90 % ? 90 % ? 90 % ? 90 %= ~66 %.

Если план будет из пяти шагов, на один больше, мы получим 59 %. Теперь несложно понять, почему лишь 1 % поставщиков американского оборонного ведомства укладывается в сроки. Если задаться целью и посмотреть статистику, окажется, что превышение расходов и времени на выполнение большинства масштабных проектов не лезет ни в какие ворота. Вот примеры, которые лежат на поверхности.

Значит, чтобы увеличить конечную вероятность, мы должны избавиться от последовательности заранее определенных шагов, которая на самом деле не способствует успешному выполнению проекта, а мешает ему.

Чтобы этого добиться, стоит заняться проработкой нижних уровней плана, а шаги, которые должны последовать за ними, – всего лишь наметить. Придется занять непростую позицию, которую можно описать так: я согласен отбросить все, что мешает моему замыслу, в тот момент как только это станет очевидным. Думаете, просто? Вспомните, сколько раз вы бросали книгу сразу, как понимали, что она бесполезна? Мы очень хорошо приучены завершать начатое.

Подобное отношение должно распространяться не только на промежуточные этапы. Главная цель тоже доступна пересмотру. Каждый раз, проводя обзор, мы должны спросить себя, насколько она все еще желанна и необходима? Не попали ли мы в ловушку своей привычки все завершать? Гораздо лучше вовремя распрощаться с ненужным, чем потратить массу сил и времени, чтобы просто по инерции закончить начатое.

Когда Главная цель сформулирована, мы переключаемся на нижние уровни плана. И уделяем внимание возможным вариантам, если что-то пойдет не так.

Отличный пример правильного планирования – альпинизм. У спортсмена есть четкая цель – подняться на вершину до бури, или до вечера, или за 5 дней. Он представляет себе гору во всех деталях, формирует подробное видение, идеальную картину. У него есть маршрут, на изучение которого ушло несколько недель. У него намечены промежуточные цели – стоянки, которых нужно достигнуть. Однако посмотрите, как альпинисты идут! Они пробуют каждый шаг. Они пробуют каждый зацеп. Ощупывают каждый камень перед тем как поставить ногу и каждый выступ перед тем как на нем повиснуть. Каждый крюк испытывается на прочность, даже если мы только что его вбили сами. И только когда мы уверены, что ступать безопасно, делаем шаг.

Альпинист не думает, что сейчас зацепится именно за те выступы и будет на вершине через полтора часа. Он видит цель и направление. А конкретные действия определяет сиюминутно.

Движение по проектам должно быть точно таким же. Мы знаем Главную цель, определяем Промежуточные и Направление, а вот конкретные действия прописываем только на ближайшее время. И следующий шаг планируем, только после того как забрались на очередной уступ и теперь ищем, куда бы поставить ногу. Промежуточные цели тоже постоянно оцениваются. Если испортится погода, альпинист не пойдет в бурю к следующему лагерю.

В нашем случае Промежуточные цели отражены в проектных интеллект-картах. Они – детали сиюминутного представления о том, как проект должен выглядеть. Каждый раз, когда мы узнаем что-то новое, они могут меняться. Поэтому для личного планирования настолько важен еженедельный обзор. Он помогает двигаться с максимальной осторожностью и как можно эффективнее.

Постоянно оценивая ситуацию, ресурсы и намерения, мы пересматриваем Недельные и Промежуточные цели и стараемся достичь те, что сохранили актуальность, как можно скорее. Чтобы снизить влияние ошибки планирования, жесткие даты достижения указываются на небольшие промежутки времени: на неделю, 1–3 месяца. Чтобы поддерживать постоянную скорость движения, мы опираемся на Цели недели. Это внушительный фрагмент работы, выполнение которого приближает нас к Промежуточной цели. Определяя Недельные цели, давайте будем реалистичными в оценках. Не стоит намечать то, что вряд ли уложится в месяц.

Неделя – тот срок, на который можно неплохо прогнозировать. Точность таких планов позволяет определить эффективный и выполнимый участок работы. Это предохраняет нас от разочарований и стресса из-за того, что Недельная цель не достигнута или не дала результата.

Если же недельный успех невелик или отсутствует, цель не настолько грандиозна, а затраты не столь большие, мы вряд ли ощутим серьезное разочарование и потеряем мотивацию. Если цель не приблизилась, это лишний повод как следует проверить доводы, по которым она была определена. Возможно, выбранный нами путь – не оптимальный.

Неделя – тот интервал, который дает нам право на ошибку. Гораздо лучше через 7 дней обнаружить, что идешь не туда, и исправиться, чем потратить на это месяц и ощущать сильное разочарование.

Примеры с возвращением домой и попыткой не опоздать на встречу, если сломалась машина, – иллюстрации работы механизма интуитивного планирования. Он отмечает цель, определяет направление, а каждый следующий шаг рождается из предыдущего. Если же заранее загнать себя в рамки, очень вероятно, что возникнут проблемы. Вспомните, какие были ощущения, когда тщательно распланированный маршрут в отпуске никуда не годился? Насколько сильно было разочарование и замешательство – что же дальше делать? Ведь целая цепь шагов под угрозой, оттого что один из пунктов неверен… Давайте прислушиваться к интуиции. В этот раз она показывает отличный пример, о котором стоит помнить.

Проверьте, нет ли в таск-менеджерах задач, которые зависят от успеха еще не выполненных действий? Если есть – перетащите их в интеллект-карты соответствующих проектов.

Такие задачи относятся к видению «как должно быть, если…» До того как они станут пунктами в Списке дел, нужно будет внести ряд изменений. Не стоит захламлять таск-менеджер тем, что станет актуальным, если не все пойдет по плану. В нем должно быть только то, что действительно будет выполняться.

Оглавление книги