Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

9.2. Аутсорсинг и специализация

9.2. Аутсорсинг и специализация

Хотя мы уже обсуждали тему аутсорсинга в предыдущих главах, сто?ит остановиться на ней подробнее. Ведь, с одной стороны, в передаче части функций своего бизнеса на сторону заложен большой потенциал повышения эффективности. С другой – значительные риски.

Замечу, что под аутсорсингом можно понимать два типа задач.

• Вывод регулярно повторяющихся бизнес-процессов, таких как транспорт и хранение. В этом случае их нужно четко формализовать, определить показатели. Желательно заключить с партнерами соглашения об уровне обслуживания (SLA)[449].

Интеграция компаний может быть очень высокой, вплоть до их доступа к определенным частям вашей информационной системы. Например, чтобы «автоматически» пополнять уровень запасов клиента без заказов, выполняемых вручную. Такая практика широко применяется в мире[450] и позволяет повысить эффективность работы обеих сторон.

• Обращение к подрядчикам для выполнения разовых работ, таких как разработка сайта или юридическая консультация. Хотя это не является в чистом виде аутсорсингом, но часто так называется.

Основные преимущества аутсорсинга состоит в основном не в экономии, как это может показаться на первый взгляд[451]. А в том, что вы:

• По максимуму освобождаете себя от непрофильной деятельности.

• Передаете выполнение каждого вида работ тому, кто в нем максимально профессионален: лучший в стране или даже в мире.

• Также вы повышаете свою гибкость: гораздо проще изменить схему работы с подрядчиками, чем, к примеру, перестроить свой конвейер.

Пример 119. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес технологии», г. Челябинск: «Мы используем в своей деятельности аутсорсинг телемаркетинга, чтобы быстро проанализировать какую-то нишу на предмет интереса к внедрению CRM-программ, сделав “обзвон” быстро и эффективно с помощью сторонних профессиональных операторов. Разрабатываем алгоритм и сценарий “холодного звонка”, часто совместно с исполнителем (Call-центром), и ставим им задачу. Первичный сбор информации о 500 фирмах будет готов за пару дней. В результате имеем: заполненную базу данных с ФИО, определённое количество потенциальных клиентов, с которыми нужно сразу начинать работать, аудиозаписи всех состоявшихся телефонных разговоров для дальнейшего анализа».

В принципе, сторонним подрядчикам можно передать почти все работы, а самим заниматься лишь развитием бренда, а также управлять поставщиками и подрядчиками[452]. Сейчас многие компании, например Nike, не имеют собственных заводов и даже распространение своей продукции отдают партнерам.

Если вспомнить определение эффективности[453], то идеальный бизнес – тот, которого нет, но его функции выполняются. А это и есть виртуальная, «оболочечная» компания.

Конечно, передача функций на сторону несет в себе риски:

• снижение качества;

• рост себестоимости;

• правовые риски, если вы передаете на аутсорсинг ведение бухгалтерии или решение юридических вопросов;

• потерю контроля над бизнесом, если аутсорсер начнет производить аналогичную продукцию для ваших конкурентов, или возьмет на себя ваши функции и перетянет клиентов.

Все так. Однако у штатных специалистов также много недостатков.

• Часто на них труднее влиять, чем на внешнюю компанию. «Своих» людей часто бывает жалко. По законодательству уволить или оштрафовать сотрудника куда как сложнее, чем сменить подрядчика, который не выполняет своих обязательств. А попробуйте-ка выгнать главного бухгалтера! Часто, зная о том, как трудно вам это сделать, они годами шантажируют владельцев бизнеса, добиваясь роста зарплаты и увеличения штата своего подразделения.

• Приходится платить не только зарплату сотрудникам, но и налоги, заниматься их кадровым оформлением и т. д. Все это серьезные затраты времени и денег.

• Штатных сотрудников надо воспитывать и обучать, часто с нуля[454].

• В малой компании всех специалистов в штат не возьмешь: слишком маленький фронт работ, к примеру, для дизайнера. Зато когда он нужен, то позарез.

Получается, что в каждом конкретном случае лучше смотреть индивидуально, пользоваться аутсорсингом или нанимать специалистов в штат.

Итак, три главных вопроса аутсорсинга.

• Какие работы разумно вывести из компании?

• Как подобрать оптимальных поставщиков и подрядчиков[455]?

• Как ими управлять?

В России ключевой вопрос – доверие. В принципе, подрядчик очень заинтересован, чтобы вы были довольны его работой и сотрудничали с ним долго. Однако, наш рынок еще молодой, и слишком сильна память о девяностых, когда «кидали» направо и налево. Да и сегодня случается…

По мере «взросления» рынка аутсорсинг, в том числе зарубежный, получает все большее распространение. Многие компании размещают свое производство в Китае и других азиатских странах.

Обратите внимание, что в ряде случаев вы можете взять в подрядчики своего конкурента. В некоторых отраслях это распространенная практика, особенно на «зрелых» рынках.

Уже сегодня вам стоит решить, к какому полюсу вы стремитесь.

• Стать узкоспециализированной компанией, производящей некие ингредиенты, комплектующие, компоненты и т. д. В том числе и интеллектуальные продукты: разного рода ноу-хау, технологии. Тогда вам нужно наращивать профессионализм в выбранной сфере. Этот путь более выгоден компаниям, работающим на рынках B2B[456].

• Или же двигаться в сторону владения одним или несколькими брендами и их продвижения, а остальное передать подрядчикам. Тогда вам нужно наращивать свои компетенции в маркетинге, а также управлении партнерами. То есть, по сути, стать интегратором. Этот путь пригоден как для компаний B2C[457], так и B2B.

Мир движется к специализации: заниматься всем подряд становится все менее эффективно.

Когда-то каждая простая семья сама строила себе дом, пахала, сеяла, собирала и обрабатывала урожай, охотилась, содержала скотину и т. д. Какова эффективность такой работы? Можно ли быть профессионалом во всем?

Именно благодаря разделению труда произошло огромное повышение производительности каждого человека в отдельности и общества в целом[458].

Пример 120. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Путь к аутсорсингу в нашем случае. Первые полгода. Нет офиса, нет сети. Второй год. Наняли своего сисадмина. Проработал два года – ушел в армию. Пятый год – совмещение должностей. Сотрудник ушел через два года – уволился и сисадмин. Мыкались полгода без сисадмина. Ужасное состояние сети, сплошные авралы. Поменяли офис, завели сисадмина-компанию. Два года у нас абонентское обслуживание, высочайшая компетентность, оптимизация всех расходов на IT и расходники. Стоимость обслуживания в два раза ниже, чем оклад студенту-сисадмину. Аутсорсинг – это недостаточно емкое слово, которым хочется назвать такое высокое качество. Это УСЛУГИ ПРИХОДЯЩЕГО, который остался с нами на дольше, чем постоянный сотрудник».

Практическое задание 124

Какие регулярные процессы и разовые задачи своего бизнеса вы готовы вынести на аутсорсинг?

Ближе к какому из описанных полюсов вы видите свою компанию через несколько лет?

Оглавление книги


Генерация: 0.391. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз