Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.4.4.6. Деловые игры

6.4.4.6. Деловые игры

Пожалуй, на сегодняшний день это самый точный метод оценки. Потому что человек может говорить о себе что угодно, сам в это верить и убеждать вас. Но он не может сделать на деловой игре того, чего не умеет; того, что ему не свойственно. То есть обмануть вас на собеседовании можно. А в игре – практически нереально.

Наша задача – смоделировать некие рабочие/жизненные ситуации, в которых кандидат должен себя проявить. А мы, наблюдая за ним, оценим, насколько у него развита та или иная компетенция.

Например, мы решили, что продавец должен легко «проходить секретаря» и убеждать, а руководитель – обладать харизмой. Вот и надо придумать, как это оценить. Возможны такие варианты:


А если нужно оценить способность к разрешению сложных ситуаций, то можно дать двум кандидатам роли, в которых изначально заложен конфликт. Один не видит задание другого, а только знает, кто тот по роли. Как правило, один игрок – «активный»: у него есть цель, которую он должен достичь. Именно его мы будем оценивать. А другой («пассивный») должен просто отыгрывать свою роль. Впрочем, и это тоже бывает весьма показательно.

Раздаем бумажки, даем минуту на подготовку, и вперед. На все дается три минуты. Людей видно – как на ладони![283]

Пример (оцениваем продавца)

Продавец

Вы – сотрудник компании, ваша профессиональная сфера – торговля мини-электростанциями. Вы договорились о поставках с московской компанией, занимающейся строительством и продажей коттеджных поселков под ключ. Товар уже в пути от производителя к вам. Клиент ультимативно потребовал встречи по поводу изменений условий поставок.

Ваша задача – урегулировать конфликт на взаимовыгодных условиях, сохранить долгосрочные отношения и предотвратить повторение такой ситуации в будущем.

Клиент

Вы – директор компании, занимающейся строительством и продажей коттеджных поселков.

Вы вызвали в свой офис поставщика мини-электростанций, другого у вас нет. Ранее вы допустили ошибку, пообещав своему клиенту электростанцию не той мощности, которая на самом деле необходима. Сейчас вы обнаружили ошибку, и вам надо получить от поставщика станцию нужной мощности, перезаключив с ним контракт. Если вы не договоритесь с этим поставщиком, вам придется отвечать перед вашим клиентом. На встрече вы говорите о том, что у вас есть другой поставщик, который готов выполнить все условия и еще дать лучшую цену.

Важный нюанс: человек не должен знать, что именно в нем оценивают, чтобы не было возможности приспособиться и показать нужное поведение. Желательно, чтобы он «заигрался», забыл про конкурс и стал вести себя как в жизни.

Кстати, для этого подходят не только игры.

Допустим, вам надо оценить способность человека выполнять долгую нудную работу (этого требует должность). Вы можете дать ему скучный длинный тест. При этом для вас важны не столько сами результаты теста, сколько то, сможет ли он выполнить его до конца, и если да, то насколько тщательно.

Надо проверить стрессоустойчивость – дайте задание, а потом несколько раз по ходу игры меняйте условия, постоянно ходите мимо, громко разговаривайте, включите музыку. Кто-то будет работать, несмотря на помехи, а кто-то начнет громко возмущаться или сбежит, хлопнув дверью.

Желательно, чтобы каждая компетенция оценивалась как минимум двумя способами – это снижает погрешность. Например, две разных игры, игра + тест и т. д.

Практическое задание 89

Разработайте игры для оценки тех компетенций, которые вы решили искать в кандидатах, когда выполняли Практическое задание к п. 6.3 «Кого брать на работу».

Они должны позволять вам оценить в кандидатах нужные компетенции. Однако могут как соответствовать специфике вашей отрасли и компании, так и быть далеки от ваших реалий: порой это даже более показательно.

Оглавление книги

Оглавление статьи/книги

Генерация: 0.313. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз