Книга: Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом

Глава 5 Господа, кризис

Глава 5

Господа, кризис

Необходимость продажи «Тройки» окончательно назрела к 1997 году. Петр Дерби, по категоричному определению Андрея Мовчана, мало влиял, но многого хотел. В представлении Рубена и значительной части менеджмента Дерби просто выполнил свою роль – основателя, собственника и наставника. Сам Дерби впоследствии этого не отрицал, сравнивая себя с «архитектором, разработавшим проект, просчитавшим фундамент здания», которое затем предстояло строить команде во главе с Варданяном.

Даниэль Вольф, который официально присоединился к «Тройке» в августе 1997-го и со временем стал ее операционным директором и членом совета директоров, вспоминает, что Дерби был морально готов перелистнуть страницу. Летом он говорил: «Если до конца сентября вы найдете покупателя, который даст приемлемую цену, я продам “Тройку”».

Банк Москвы оказался не единственным в спиcке возможных покупателей «Тройки», были и другие.

Рубен Варданян: «Кроме Банка Москвы нас хотел купить “Менатеп”, “Российский Кредит”, Сбербанк, Merrill Lynch, DLJ и кто-то еще. Был настоящий ажиотаж. Американский банк DLJ (Donaldson, Lufkin & Jenrette), кстати, предлагал очень хорошие условия. Но менеджмент “Тройки” имел здесь свою позицию, поскольку уже владел акциями. В общей сложности Петр Дерби оформил 28 % акций на меня и еще 23 человек. Петр пообещал мне акции еще в 1993 году, но долго тянул из-за нехватки времени, да и желания. Так или иначе, он сдержал слово. В 1997 году за месяц до продажи пакета Банку Москвы я получил 5 % за деньги и 5 % за работу – у меня было 10 % акций. Часть полученных акций мы сразу продали Банку Москвы. Я получил за свой пакет $3 млн».

Варданян считал, что менеджеры, ставшие акционерами, восемь лет работали «почти бесплатно», мало получали. Поэтому продажа акций Банку Москвы для них была просто долгожданным и справедливым вознаграждением за труды. К тому же по условиям сделки менеджмент «Тройки» получил от муниципального банка опцион на обратный выкуп проданных акций. Подобный компромисс устраивал обе стороны, и Банк Москвы в итоге приобрел 86 % «Тройки Диалог».

Чем Банк Москвы был лучше остальных вариантов?

Банкир Андрей Бородин (позже объявленный в международный розыск по подозрению в крупных хищениях), входивший в ближний круг столичного мэра Юрия Лужкова, как раз тогда вынашивал амбициозные планы строительства финансовой империи. Бородин рассчитывал, что под его началом Банк Москвы составит конкуренцию влиянию Мост-банка Владимира Гусинского, в то время уполномоченного банка столичного правительства, и вообще займет достойное место в «московской группе». При этом, как уверял коллег и журналистов Варданян, планы молодого банка в отношении «Тройки» выгодно отличались от мотивов олигархических структур, желавших встроить инвесткомпанию в собственный бизнес. Ничуть не больше Рубену хотелось становиться монолитной частью западных корпораций, которых в лице «Тройки» интересовала недорогая возможность выхода на растущий российский рынок. Репутация инвестбанка, его клиентская база, технологии, традиции и перспективы – для потенциальных иностранных покупателей все это было на втором плане. Варданяна не слишком воодушевлял опыт Польши, Венгрии, Чехии и других стран Восточной Европы, где местных игроков поглотил и растворил в себе транснациональный капитал. Как-никак, пророчески заметил руководитель «Тройки» в одном из своих интервью весной 2002 года, у компании имелся десятилетний горизонт самостоятельного развития.

Между тем для Банка Москвы «Тройка» была просто инвестицией, убеждал Варданян. Он обращал внимание Дерби, что у банка русский менеджмент, и уже одно это было комплементарно для «Тройки» как компании, трепетно относившейся к своей национальной идентичности. Номинальная власть, определявшая судьбу «Тройки», была тогда в руках Дерби как основного акционера. Но фактически он не мог не считаться с позицией менеджмента – своего главного актива. И эта позиция определилась по результатам голосования.

Рубен Варданян: «Больше двадцати топ-менеджеров голосовали, причем голосовали дважды: за то, что лучше для компании, и за то, для лучше лично для нас. Я сейчас не помню, как там точно распределились голоса. Но где-то 90 % проголосовали за то, что лично им было бы лучше стать частью большого западного банка, это блестящие перспективы карьеры, повышение своей стоимости. А вот для компании, для того, о чем мы мечтали – а мечтали мы создать собственный российский финансовый бренд, сохранить свою русскость, – так вот здесь голоса распределились 30 на 70 в пользу того, чтобы оставаться с российским банком. В итоге, выбирая между личными приоритетами и корпоративными, мы решили действовать в долгосрочных интересах бизнеса. Двадцать с лишним управленцев, которые стали акционерами, выбрали то, что лучше для их компании, – вот это и явилось прообразом будущего партнерства».

Петр с уважением отнесся к этому мнению менеджмента и не стал с ним спорить.

Отец-основатель выручил от продажи своих акций около $55 млн. Таким образом, Дерби как собственник остался для «Тройки» в прошлом. Через некоторое время он уехал в Америку, где с мая 2003 года в течение двух с лишним лет проработал управляющим директором по оперативной деятельности Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC) в ранге зампреда.

Накануне продажи компания уже занимала в жизни акционера больше места, чем «ДиалогБанк», с которого все начиналось. Галина Нестерова не могла пробиться к своему шефу – он все время говорил о «Тройке».

Галина Нестерова: «Приходя к Петру Дерби, я очень часто не могла с ним обсудить ни одного вопроса, у него постоянно шли звонки, и все были связаны с “Тройкой”. Не с внутренней, а с внешней деятельностью “Тройки”, с рынком акций. После того как “Тройка” была продана, я приходила к нему, и мы решали все вопросы, потому что никто не звонил. Это было показательно: сам “Диалог-Банк”, несмотря на свои размеры, к тому времени уже имел меньшую ценность на рынке, чем “Тройка”».

Дерби, как вспоминает Мовчан, предпочел бы продать «Тройку» американцам, а именно DLJ, владельцы которого были очень заинтересованы в покупке и приезжали для переговоров в Москву. Но в любом случае сделка с Банком Москвы оказалась для него удачной – хотя бы потому, что совершил он ее вовремя. Сделка закрылась в октябре 1997 года, когда азиатский кризис еще только набирал силу и не успел посеять панику на рынках по всему миру. А ведь рев раненых азиатских тигров отзовется эхом даже в далекой Аргентине, правда, лишь четыре года спустя.

В Россию плохие новости пришли чуть позже. В августе 1998 года федеральные власти объявили дефолт и отпустили рубль, после чего российская валюта незамедлительно рухнула. Уже в сентябре национальная экономика агонизировала, рынки застыли в ужасе. В этих условиях «Тройка Диалог» не могла не пострадать, но ее раны, к счастью, не были смертельными.

Андрей Мовчан: «Осень 1998 года “Тройка” встретила с капиталом $24 млн. По компании ходили люди, которые говорили, что скоро будет голод и рабочие выйдут на улицы. Средний менеджмент выяснял, как можно получить израильское гражданство. Рынки дышали на ладан, зарабатывать было не на чем, шли масштабнейшие сокращения. Бэк-офис уменьшился на две трети, активно сокращался трейдинг. Однако в сравнении с конкурентами “Тройка” просела не сильно, тем более что за спиной у нее стоял Банк Москвы, который мог оказать финансовую поддержку».

Даниэль Вольф: «Банк Москвы был очень хорошим хозяином, который очень облегчил нам существование в кризис 1998 года».

Поддержка в кризис, несомненно, имела жизненно важное значение для бизнеса «Тройки». Но и следующий факт был тоже неоспорим: корпоративные культуры компаний, отныне связанных общими акционерами, имели мало общего.

Андрей Мовчан: «В Банке Москвы Бородин был абсолютным царем. Это был первый человек из встреченных мной, который считал, что часовое опоздание на правление без объяснения причин – это нормально, и все должны его ждать. Политика показного неуважения проявлялась во всем, включая манеру ведения диалога. Правление представляло собой выслушивание докладов подданных, прерываемых резкими и неуважительными замечаниями Бородина. Это казалось диким на фоне традиций “Тройки”, да и других банков».

У руководства «Тройки» был другой стиль – и это мягко сказано. Олег Ларичев, начинавший в УК «Тройка Диалог» портфельным менеджером (с приставкой junior) и доросший до управляющего директора, не может вспомнить ни одной компании на рынке, чьи корпоративные порядки хотя бы отдаленно напоминали отношения в «Тройке». Подобной демократии не было нигде.

Олег Ларичев: «У Рубена никогда не было телохранителя. По крайней мере, его никто не видел, если он и был. В компании была иерархия, но иерархичности не было, ничего такого не выпячивалось. Компания всегда была нацелена на получение прибыли. И, соответственно, сотрудники компании всегда были нацелены на увеличение своего дохода. Но они не теряли человеческий облик даже тогда, когда доходы были довольно высокими, как у компании, так и у людей, которые в ней работали».

Трейдер Тимур Насардинов говорит, что никогда не испытывал сложности с тем, чтобы поделиться своими мыслями и проблемами с первым лицом компании и другими топ-менеджерами.

Тимур Насардинов: «“Тройка” была абсолютно открытой организацией. У меня, у всех сотрудников компании всегда была возможность поговорить с Рубеном, донести до него все, что думаешь, то же самое с Гором, то же самое со всеми основными партнерами. В этом была большая эффективность. На самом деле это был очень серьезный фактор, почему люди хотели здесь работать, – их слушали».

Не более близкими для «Тройки» на поверку оказывались и подходы Банка Москвы к работе с контрагентами. Новый владелец подставил компании крепкое плечо в трудные времена, но это не значило, что его стиль вести бизнес безоговорочно будет принят менеджментом «Тройки». Скорее, наоборот: это «Тройка» пыталась привить новым владельцам цивилизованные нормы. Причем главная из них звучала обескураживающе просто: по возможности быть честными с клиентами и партнерами.

Даниэль Вольф: «Была примечательная история. Правительство России в связи с кризисом объявило, что в течение 90 дней российские банки могут не платить западным кредиторам. А у Банка Москвы была достаточно большая задолженность. И тогда мы с Рубеном пришли к руководству и сказали: “Вам нужно сейчас приехать к основным кредиторам, объяснить ситуацию и попросить об отсрочке”. Ну, они, конечно, замахали руками: “Да нет! Зачем? У нас отсрочка, все вопросы по кредитам откладываются на три месяца – официально имеем право”. Но Рубену удалось убедить, что надо поступить именно так. Мы даже предложили поехать вместе с ними. И вот команда, в которой были сам Бородин, его первый зам Андрей Даценко, Рубен и я, поехала к банкирам с объяснениями и извинениями. Первым банком, куда мы приехали, руководила семейная пара – муж и жена. Там нам сказали: “Вы единственный российский финансовый институт, который к нам приехал, – остальные даже не берут трубки”. И Банк Москвы получил реструктуризацию долгов на несколько лет и был очень доволен. А все потому, что на фоне той черной дыры, в которую превратилась Россия, им было несказанно приятно общаться с Банком Москвы. Для нас с Рубеном этот шаг был абсолютно нормальным и естественным. В конце концов, не так уж это и сложно – прийти сказать: “Господа, кризис, нам будет тяжело справиться с долгами, приносим извинения”. То есть мы заставили Банк Москвы поступить так, как надо поступать при прозрачных ответственных отношениях. Надо ли говорить, что эти события сделали наши отношения с акционерами еще лучше».

Оборотной стороной проблемы были брокерcкие фирмы, задолжавшие самой «Тройке». С такими контрагентами компания вела себя тоже не вполне типично – не списывала их со счетов, как это делали ее ближайшие конкуренты, и уж тем более не угрожала им, что было в порядке вещей для не в меру воинственных участников рынка в прежние времена. «Тройка» просто просила заплатить – просила часто и настойчиво.

Даниэль Вольф: «В 1998 году у нас было много контрагентов, и все они были нам должны. Это нормальная ситуация для маркетмейкера. И тогда я пришел к нашим девушкам, которые работали в казначействе, и рассказал им об одном предпринимательском подходе: звонить нашим должникам утром, днем и вечером и спрашивать, когда они планируют с нами расплачиваться. Я сказал, что не уверен в суперэффекте, но некоторые будут платить только ради того, чтобы вы перестали им названивать. Первое время я эти звонки очень тщательно контролировал, но потом, как ни странно, клиенты начали нам платить. В результате нам не заплатили только около десяти наших контрагентов – в основном потому, что обанкротились. Спустя годы я рассказал об этих наших звонках CFO “Ренессанса”, тот был удивлен. В “Ренессансе” считали, что все эти задолженности – “мертвые”, и никогда ими не занимались».

Разительный контраст в очередной раз подтверждал, насколько своеобычной, непринужденной, исполненной доверия и уважения к сотрудникам – словом, не похожей ни на что вокруг – была внутренняя организация «Тройки Диалог». Конечно, и здесь случались эксцессы на почве взаимной неприязни начальников и подчиненных, как и грубая демонстрация служебного превосходства. Но отличие заключалось в том, что в «Тройке» это как минимум не поощрялось. И уж точно так не работала ее управленческая система.

Рубен Варданян: «Работала у нас одна известная женщина в инвестбанкинге – американка, которая швырялась туфлями в сотрудников. Я ей говорю: нам надо расстаться. “Почему?” – “Потому что ты себя ведешь с людьми безобразно”. Она говорит: “Слушай, раньше я работала в компании, где был лучший инвестменеджмент, и там в меня швыряли”. Но тут дело в философии. “Чикаго Буллз” была лучшей баскетбольной командой, но при этом Майкл Джордан, Деннис Родман и Скотти Пиппен друг с другом не разговаривали, потому что они были очень разные люди и жили очень по-разному. Лучше я не выиграю чемпионат, чем у меня будут работать люди, которым друг с другом некомфортно. Лучше я лишусь части прибыли. Я не хочу тратить время на людей, с которыми мне неприятно, некомфортно работать. И благодаря этому мне приходится идти на меньшее количество компромиссов».

В 1998 году цельность управленческой команды, ее верность принятым стандартам, сохранение гуманного, опережающего время подхода к бизнесу ценились особенно высоко. Кругом все было плохо, но компания не теряла надежды выкрутиться – и одновременно пыталась успокоить рынок. Даниэль Вольф вспоминает, как наряду с коллегами всеми силами противостоял упадническим настроениям. Компания поддерживала непрерывный контакт с региональными контрагентами – а таких в то время только основных было не меньше 350 – и даже многих из них приглашала к себе в гости, так сказать, на экскурсию.

Даниэль Вольф: «Мы им сказали: “Приезжайте в Москву, мы расскажем о том, как мы управляем рисками”. Мы хотели поднимать культуру управления рисками, поскольку считали, что если наши партнеры тоже будут более устойчивыми, то это будет полезно и для нас. И вот контрагенты приехали, им все объяснили, я показал нашу торговую площадку – в то время это был самый большой и красивый зал в Москве. Но какие же смешные вещи они говорили! Увидев trading desk, они сказали: “Все так интересно, но покажите, пожалуйста, кнопку”. – “Какая кнопка вас интересует? О чем идет речь?” – “Как какая? Самая главная! Покажите кнопку, на которую вы нажимаете, когда хотите, чтобы рынок шел вверх. И, пожалуйста, когда будете снова на нее нажимать, сначала позвоните нам”. Наши гости верили в то, что мы управляем котировками с помощью кнопки. А ведь это были люди, которые всерьез занимались бизнесом. Один раз я даже решил подшутить: “Ребята, хоть режьте – не просите показать кнопку! Ее никому нельзя показывать”».

В 1999 году Даниэлю Вольфу было уже не до шуток. Временами он не мог себе позволить больше трех часов сна в сутки. Рынок представлял собой особую смесь последствий финансового опустошения и бурного восстановительного роста, волну которого предстояло оседлать. Работы было так много, что личная жизнь для Даниэля сделалась роскошью. С трудом выкраивая время для похода с супругой в Большой концертный зал консерватории, Вольф не мог до конца расслабиться. С последними звуками музыки он уже спешил обратно в офис в Романов переулок. Постоянное напряжение утомляло, но одновременно и сплачивало сотрудников.

Даниэль Вольф: «Мы все время говорили про дух “Тройки”, про то, как его можно сохранить при таком росте. В кризис всем пришлось срезать зарплаты, но трейдеров не трогали – для них фактор денежной мотивации был ключевым. И однажды приходит ко мне трейдер и говорит: “Дэн, “Тройка” мне дала все – опыт, карьеру, деньги. Я знаю, что вы делаете все, что можете. Я хочу помочь “Тройке” – снижайте мою зарплату, как и остальным!” Я отвечаю: “Ну, зарплата – это же только часть компенсации. Бонусов в этом году не будет, так что можно считать, что мы тебе ее уже снизили”. “Нет, – говорит, – снижайте мне зарплату, иначе я уволюсь, потому что я хочу, чтобы “Тройка” жила”. Мне было очень приятно такое услышать, но я отвечал: “Пожалуйста, не увольняйтесь и не просите снизить вашу зарплату. Идите работайте, а у меня много других важных вопросов”. До сих пор я храню эти воспоминания. Это удивительно, когда в инвестиционном банке человек приходит и просит снизить ему зарплату! Приятные люди, отличная команда, теплые отношения – вот что такое “Тройка”!»

«Тройка» достойно пережила кризис, который в конечном счете оздоровил экономику и упрочил ее позиции как маркетмейкера. Не исключено, однако, что события могли принять для компании совершенно другой оборот, не окажись в ее команде таких людей, как Андрей Мовчан. Энергичная деятельность этого человека в кризис приносила деньги, он помог смягчить удар, вспоминают его бывшие коллеги по «Тройке». Так, Вольф считает роль Мовчана в восстановлении сил исключительно высокой.

Даниэль Вольф: «Он умел выстраивать отношения с большими российскими компаниями, как финансовыми, так и нефинансовыми, которые были заложниками рублевой девальвации. Их балансы были нереальны, иногда это были смертельные банкроты. И новый бизнес Мовчана, которого в “Тройке” никогда прежде не было, помогал людям абсолютно легально, но с помощью сложных схем перестраивать балансы и вытаскивать все, что оставалось “живым”. И мы на этом зарабатывали на протяжении долгого времени. Это было не характерно для “Тройки” – какой-то непонятный, непрозрачный бизнес. Но Андрей мне показал, как это работает, и я согласился на этот риск».

С риском согласился и Рубен, хотя при всяком случае подчеркивал, что такой бизнес «не является классическим» для «Тройки». В него не нужно углубляться, слишком увлекаться им, подменять им традиционный сервис «Тройки», невзирая на очевидную доходность креативной работы по финансовой реструктуризации клиентов, покореженных кризисом (сам Мовчан предпочитал называть свои услуги финансовым инжинирингом).

Рубен не мог не признать, что Мовчан «на этапе кризиса был очень нужен и важен» компании, но в мирное время он не особенно держался за талантливого сотрудника. Видеть Андрея партнером он не хотел, считая его неподходящим игроком для команды. В результате Мовчан на пару лет уехал учиться в Чикаго, а по возвращении перешел работать в «Ренессанс Капитал».

Рубен Варданян: «Про меня говорят, что я очень мягкий. На самом деле я просто даю шансы. А кому-то не даю. Например, я не дал шанса Андрею Мовчану, хотя он был очень ярким менеджером, но с раздутым эго, некомандным».

Андрей Мовчан: «Я ему всегда казался человеком жестким, работающим только за деньги и ради денег. Я просто всегда настаивал, что без прибыли не может быть хорошей компании, а Рубен – что без хорошей компании не нужна прибыль. Я ему всегда казался таким стервятником беспринципным и жестким, работающим только за деньги. Но дело не столько в деньгах, сколько в отношениях, разной оценке разных людей. Хотя по-человечески мне с Рубеном было очень комфортно, да и не только с ним. “Тройка” – это феноменальная история о том, как можно зарабатывать деньги и получать огромное удовольствие от работы: от людей, от офиса, от того, что в нем происходит. “Тройка” – компания энтузиастов. Но при этом, конечно, “Тройка” много недозаработала, ко многому опоздала, многим менеджерам компания давала больше, чем они ей. Локальный пример социализма с человеческим лицом в буквальном смысле этого слова. Компания всегда была очень социалистична, и это даже иногда ее спасало – например, когда она не успела за рынком РЕПО в 1998-м».

Весной 2001 года, пускай и косвенно, этот человечный стиль «Тройки» проявился в управлении «Росгосстрахом», безнадежным, терявшим рынок динозавром советского страхования с 2200 филиалами по всей стране. Поучаствовать в приватизации Варданяну предложил Данил Хачатуров.

Выставленный на продажу пакет госкомпании стоил недорого. Варданян заинтересовался предложением и быстро собрал консорциум инвесторов. В конце 2001 года этот пул, от имени которого действовала «Тройка», приобрел в общей сложности 49 % страховщика. Через некоторое время пакет «Росгосстраха» был увеличен до 75 % минус одна акция.

Хачатуров, будущий миллиардер, уже тогда был успешным инвестором – правда, инвестировал первый вице-президент «Славнефти» не в страховой, а в сырьевой бизнес. Впоследствии Хачатуров стал основным владельцем и президентом группы «Росгосстрах», но первые годы руководил компанией вместе с Рубеном (на его кандидатуре на посту гендиректора настоял исконный акционер страховщика – Правительство России). Варданяну также помогали люди из «Тройки» – в частности, Гор Нахапетян, который, по собственным словам, взялся курировать в страховой компании сразу несколько направлений: HR, PR, маркетинг и безопасность.

Гор Нахапетян: «Первый день в “Росгосстрахе” был особенно памятным. Мы рассказали все, что планировали, начался ужин с участием глав региональных отделений. Слово взял председатель питерского отделения “Росгосстраха”: “Вы так много говорили, и я вспомнил анекдот. Абрам прибегает к раввину: “Ребе, куры умирают, скот умирает!” Раввин подумал и говорит: “Пойди и на двери хлева нарисуй круг”. Абрам так и сделал. Подождал. На следующий день опять пошел к раввину: животные продолжили умирать. Тот посоветовал в круг вписать треугольник. Никакой позитивной динамики. На следующий день раввин посоветовал: “А теперь возьми всю эту фигуру в квадрат”. Абрам сделал все, как сказал раввин. Прибегает: “Всё, ребе, все умерли!” А раввин отвечает: “Жаль, у меня еще столько идей в голове”. Сидит восемьдесят человек. Компании семьдесят лет, у нее свои традиции, своя культура, а тут пришли варяги, о каких-то планах рассказывают. Мы – враги. И тут Рубен рассказывает другой анекдот: “Абрам каждый день молится у Стены Плача, чтобы Господь ему дал выиграть в лотерею. Молится, молится, уже головой пробил пол, уже все родственники его пришли молиться вместе с ним. Вдруг разверзаются небеса, и Господь говорит жене Абрама: “Да, я дам ему выиграть в лотерею, только скажи, чтобы он хотя бы купил лотерейный билет!” Все сразу поняли нашу позицию: “Хватит молиться, пора действовать!”».

Рубен Варданян: «Главное, что мы сделали, – это поменяли бренд компании, сделали так, что люди, которые уже тогда ни во что в этой жизни не верили, поверили в будущее своей компании. Элементарные вещи, в общем-то, сделали. Гор Нахапетян придумал, чтобы сотрудники “Росгосстраха” играли в “Поле чудес” в День страховщика 6 октября. Для них была такая радость, что они кому-то нужны. А децентрализация какая была! Феодальное государство. Каждая региональная точка имела собственный бренд, собственный офис, даже собственную баню для начальства. Я их спрашивал: “Как же вы живете на свои мизерные деньги?” Ведь доля рынка в Москве была 10 %, в России – 70 %, и даже они быстро сокращались. Отвечали: “Самокомпенсацией занимаемся”. Хороший термин – “самокомпенсация”! Они просто отчисляли в центр денег столько, сколько каждый считал нужным. Крупный вассал из Подмосковья отчислял много, но это был маленький процент от его дохода. Однако цифры были большие, и он считал себя крутым и мог ногой дверь открывать. Очень интересно было с ними выстраивать отношения. Я написал бизнес-план, мы с Данилом полетели в разные регионы. В некоторых вообще отродясь не видели гендиректора. Первый раз довелось проводить селекторное совещание по радиосвязи, поскольку других средств коммуникации там попросту не было. Но постепенно, шаг за шагом мы выводили компанию из ступора, из глубокого финансового упадка, поднимали моральный дух сотрудников».

История встраивания страхового бизнеса в «Тройку» не получила продолжения – клиентские базы компаний слишком слабо пересекались. Одно время Рубен увлеченно рассказывал журналистам о строительстве федерального финансового супермаркета на основе «Тройки» и «Росгосстраха». Однако постепенно он пришел к выводу, что на достижение синергии потребуются долгие годы. В итоге участники сделки посчитали за лучшее вернуться к исходным позициям: Хачатуров вышел из состава акционеров «Тройки», а Варданян – из капитала страховщика. Вскоре он снова вернулся к полноценному руководству инвестбанком.

Оглавление книги


Генерация: 0.726. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз