Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.13. Персонал. Итоги

6.13. Персонал. Итоги

Люди «оживляют» бизнес-систему. Успех зависит от них не меньше, чем от архитектуры бизнеса.

Основная задача в области HR – обеспечить бизнес необходимым количеством подходящего персонала и достичь максимальной отдачи от него при минимально приемлемых затратах. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников.

Главный показатель в области управления персоналом – прибыль на одного сотрудника.

По сути, люди – такой же ресурс, как и станки[383], и даже лучше за счет мотивации и гибкости. Однако в HR много мифов, которые мешают управлять людьми технологично.

Первая задача – определить потребность компании в персонале. То есть сколько и каких людей нужно. Это вытекает из бизнес-процессов организации.

Как правило, перспективнее брать новичков, обладающих нужными базовыми компетенциями, и выращивать из них качественных сотрудников.

Людей лучше всего нанимать через конкурсы, где на каждую должность претендуют десять и более кандидатов. Их лучше оценивать через деловые игры, позволяющие увидеть поведение в условиях, близких к реальным – в отличие от собеседования, где кандидат может наврать о себе. Чтобы было из кого выбирать, нужно заранее запустить массовую рекламу вакансии.

Нанятых новичков важно грамотно ввести в должность: познакомить с компанией, обучить, дать наставника и т. д.

Компания, а особенно непосредственный руководитель, воспитывают сотрудника. Проще воспитать новичка, у которого изначально есть необходимые базовые черты личности.

Корпоративная культура – это сложившиеся в компании неписанные нормы поведения, отношение к тем или иным вопросам. Правильная культура позволяет достигать б?льших результатов и при этом экономить управленческие усилия. Да и просто получать удовольствие от работы в компании. Культуру полезно отразить в корпоративном кодексе. Его нужно разработать и принять командой, а не навязывать сверху.

Сотрудников важно обучать. Точнее, не столько сотрудников, сколько компанию. Традиционные средства, такие как высшее образование и MBA, зачастую малоэффективны. Лучше – такие современные методы, как тренинги и разного рода дистанционное обучение. Однако еще больший результат дает корпоративное попутное обучение в ходе стратегических сессий по решению реальных задач компании, а также рабочих групп.

Знания – важнейший актив бизнеса. Ими нужно управлять: «вынимать» из голов успешных сотрудников, сохранять в системе, передавать другим работникам, а также создавать новые знания. Управление знаниями – важная часть эффективного руководства сотрудниками, позволяющая грамотно делегировать полномочия и ответственность.

Мотивация персонала помогает колесикам бизнеса крутиться. Низкая мотивация – одна из самых распространенных проблем. Как правило, это лишь симптом более глубоких пороков компании.

Цель системы мотивации – чтобы люди работали в интересах компании: много и качественно, желательно с удовольствием. Хорошая система действует сама, требуя от вас минимального участия.

Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их. То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами. Вовлеченность в бизнес минимальна у «окладников»; средняя у тех, кто работает за проценты и иные показатели; и максимальная – у (со)владельцев. Однако долю в прибыли, а тем более в бизнесе, уместно предлагать только ключевым руководителям.

Большинству работников есть смысл платить минимальный оклад и дать возможность много зарабатывать при хороших результатах труда. Для каждой должности определите и четко задайте систему показателей, на которые сотрудник действительно может влиять. Определите нормативы по каждому показателю.

Создайте систему, когда работник сможет сам рассчитывать себе зарплату (желательно, автоматически), а вы – только проверять. Настройте систему, проверьте ее на крайних значениях. Сделайте так, чтобы сотрудники при хорошей работе могли заработать больше, чем прежде, а при плохой – гораздо меньше. Плохие работники уволятся самостоятельно. Пусть сначала новая система поработает в тестовом режиме.

Разработайте гуманный вариант системы оплаты для новичков на первые несколько месяцев их работы в компании.

Можно измерить работу практически любого сотрудника, если вы понимаете, что и как он делает.

Нерегулярные выплаты делайте вне системы мотивации. Однако в ряде случаев, например, при конкурсах и акциях, есть смысл создавать временные дополнения к системе.

Оклад не мотивирует большинство людей работать много и/или хорошо. Важно лишь, чтобы он воспринимался ими как справедливый.

Дополнительные факторы компенсации, такие как страховка, слабо мотивируют сотрудников. Их состав и размер зависят от вашей щедрости и, отчасти, от норм, принятых в вашей отрасли и регионе.

Многие вещи, такие как лояльность сотрудников, невозможно купить. К тому же, лучше тратить деньги эффективно. Поэтому важно освоить методы нематериальной мотивации.

Истоки мотивации в том, что любое существо всегда оценивает соотношение выгод от чего-либо и затрат на его получение. И если оно считает, что выгоды больше – мотивация есть. Задача – создать у работников такое ощущение. Желательно обоснованное, если у нас долгосрочные планы в бизнесе.

У каждого человека есть потребности. Их понимание и удовлетворение – основа успешной мотивации. Потребности описаны в пирамиде Маслоу, которая является очень практичным инструментом в управлении персоналом, PR, продажах и т. д.

Существует много полезных классификаций сотрудников, например X, Y и Z.

На нематериальную мотивацию сотрудников оказывает влияние все происходящее в компании. Для сотрудников важно разнообразие в работе.

Как правило, полезно создать из своих работников команду. Подберите совместимых участников. Дайте им цель. Станьте лидером, учитывайте законы групповой динамики. Определите границы, создайте традиции и ритуалы, мифы. Организуйте взаимодействие. Распространяйте успех.

Каждый сотрудник проходит в компании определенный путь. Важно грамотно определить, что лучше для данного сотрудника, и управлять его продвижением.

Работник идет по пути специалиста или руководителя. Соответственно он наращивает в основном квалификацию или управленческие навыки.

Соотношение числа неквалифицированных работников к квалифицированным называется леверидж (рычаг). Чем больший рычаг допускает ваша бизнес-система, тем она более прибыльная и вообще эффективная.

Также сотрудник может расти в мастера или в звезду. Первые ценнее, но вторых – гораздо больше. Звезда портит коллектив, капризничает, требует много денег. На начальном этапе развития бизнес часто строится на звездах, однако в зрелой организации они вредны: важнее качество бизнес-процессов. Звезду можно отпустить «на волю», договорившись о сотрудничестве.

Оглавление книги