Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.9.4.1. Как управлять знаниями

6.9.4.1. Как управлять знаниями

Во-первых, их необходимо «вытащить из голов» наиболее компетентных сотрудников и «положить на бумагу» (в наше время – в компьютер). Именно это и происходит, когда компания описывает свои бизнес-процессы. Или внедряет CRM-систему, которая позволяет отделить знания о клиентах компании от конкретных продавцов, снизить риск увода клиентов.

Во-вторых, их нужно «вложить в головы» другим сотрудникам: естественно, исходя из тех задач, которые они решают в компании. Это можно сделать несколькими способами.

• Дать людям для изучения описания бизнес-процессов и должностные инструкции. Важно, чтобы они были простые, легко читаемые и понимаемые. После изучения надо не только заставить человека расписаться, что, мол, «ознакомлен», но и убедиться, что он действительно понял и научился. А это уже вопрос аттестации: опять же реальной, а не формальной.

• Тренировать сотрудников исполнять бизнес-процессы компании. И такой тренинг – не шоу типа «похлопаем в ладоши» и не «прыжки в мешках по полю», а «дрессировка» сотрудников на выполнение внутрифирменных процессов[322].

• Организовать в компании систему наставничества, когда более опытные сотрудники «берут шефство» над новичками. Это очень мощный канал передачи тех нюансов выполнения работы, которые сложно вынести в документы. Очень хорошо, если в роли наставников будут выступать и топ-менеджеры.

Я регулярно выступаю модератором на стратегических сессиях. В них всегда принимают участие владельцы бизнеса[323] и топы столь высокого уровня, которые для многих руководителей среднего звена и специалистов прежде казались почти «небожителями». По итогам многие отмечают, что очень важно получать знания напрямую с самого верха: это очень сильно проясняет картину, дает вектор движения и усиливает ощущение причастности к компании. Прекрасно и то, что появляется возможность рассказать большим боссам про реальную ситуацию, донести до них свои идеи по развитию бизнеса.

В-третьих, полезно создать в компании культуру управления знаниями, когда люди не только охотно делятся теми знаниями, которые у них есть, но и порождают новые. Эффективным механизмом для этого являются рабочие группы и кружки качества.

Оглавление книги