Книга: Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Концептуальное видение

Концептуальное видение

Ли Гонхи разрабатывал идеологию и применял на практике концептуальную стратегию развития Samsung. Учитывая масштаб корпорации и ее разнообразнейший бизнес, естественно, председатель не мог лично вовлекаться в проблемы каждой из аффилированных компаний. Поэтому Ли поставил перед собой задачу мотивировать и вдохновлять своих сотрудников, поддерживая в них ощущение и понимание кризиса, чтобы гарантировать постоянную готовность компании к изменениям.

Дальновидность

Ли Гонхи постоянно и непрерывно занимался проектированием концептуальной стратегии на перспективу, и с начала 1990-х годов именно это сыграло наиболее важную роль в преобразованиях Samsung (см. рисунок 3.1). Ли был первым руководителем крупнейшего корейского конгломерата, который поставил такие грандиозные цели, как «стать компанией мирового уровня» и «заработать триллион вон прибыли»[33]. При этом он неизменно подчеркивал, что «трудно выжить, не будучи глобальным игроком номер один или единственным игроком».

Ли призывал стремиться к мировому лидерству практически во всех областях электроники, где присутствовала Samsung, включая полупроводники, мобильные телефоны, телевизоры, ноутбуки и принтеры. Не были исключением и новые направления деятельности компании. Перед ними также ставилась задача достичь мирового лидерства, какова бы ни была конкурентная среда. Ведь именно так и случилось, когда Samsung вышла на рынок мобильных телефонов и в конечном счете превзошла давно закрепившихся на нем Motorola, Nokia и Apple.

Чтобы достичь глобального лидерства, Samsung должна была стать более гибкой и применять тактику быстрого реагирования. Добиться успеха за короткое время можно было, напористо инвестируя в рынки.

Помимо этого требовалось поддерживать среди персонала напряженность и тревожное ожидание кризиса, ориентироваться на технологии и наиболее одаренных людей, предлагать топ-рекрутерам щедрые вознаграждения и поддерживать внутреннюю конкурентную кооперацию (internal co-opetition).

Рисунок 3.1. Как концептуальное видение Ли Гонхи формирует стиль Samsung

В соответствии с долгосрочными планами развития, которые выработал Ли, Samsung сделала масштабные денежные вливания в те сферы, где увидела нарождающиеся бизнес-возможности. Лидеров не догнать, если идти по их стопам. Необходимы дерзкие и быстрые инвестиции. Так, чтобы захватить первое место в отрасли полупроводников, Samsung потратила огромные суммы на строительство производственных площадок, даже когда вся индустрия чипов памяти пребывала в упадке. Аналогичным образом Samsung поступила, стремясь достичь лидерства в сегментах жидкокристаллических дисплеев и активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED)[34]. Компания инвестировала большие средства не только в модели следующего поколения, но и в модели, которые могли появиться через два технологических поколения.

Масштаб произведенных инвестиций мгновенно создал напряженность и сформировал в компании атмосферу, подобную той, что возникает во время кризисов. Теперь появилась потребность быстро наращивать загрузку промышленных площадок, иначе эффект от вложений мог оказаться ничтожным. Однако трудно было ожидать роста производства, просто улучшив применявшиеся на тот момент методы работы. Более того, Samsung сразу же испытала недостаток технологий, одаренных специалистов и производственных возможностей.

Таким образом, обязательно требовалось оперативно подключать к процессу талантливых и высокопрофессиональных работников. Но в связи с этим выявилась другая проблема: лишь малая доля персонала компании обладала необходимыми опытом и компетенциями, а времени, чтобы заниматься формированием нужных навыков у собственных сотрудников, Samsung не имела. В результате пришлось обратиться к найму работников с внешнего рынка. Предстояло убедить первоклассных инженеров и других специалистов присоединиться именно к Samsung. Компания предложила щедрые зарплатные пакеты, чтобы нужные ей топовые работники не ушли к основным конкурентам. В некоторых случаях ставка стартовой оплаты труда таких новичков превышала размер зарплаты директоров. Кроме того, чтобы удержать найденные таланты и поощрять их за максимальные усилия, Samsung обязалась выплачивать огромные премиальные с учетом результатов работы. В зависимости от производительности дочерних компаний и дивизионов такие бонусы могли составлять до половины годового оклада.

Другой ветвью, которая поддерживала напряженность и ощущение кризиса, являлась внутренняя конкурентная кооперация – сочетание сотрудничества с конкуренцией. Это означало, что всем в Samsung предстояло работать так, чтобы соответствовать представлениям концептуальной стратегии, выработанной Ли Гонхи. Сотрудничество между бизнес-единицами и подразделениями компании было жизненно важным условием для поддержания быстрого темпа ее развития. Примером такого тесного сотрудничества являлся дивизион по производству телевизоров с плоским экраном. Кооперационные связи там стали развивать в 2004 году, и в течение нескольких лет этому направлению корпорации принадлежала наибольшая доля на мировом рынке. С другой стороны, «дочки» и подразделения соревновались, пытаясь превзойти друг друга, в надежде заслужить более высокое поощрение и получить хорошее материальное стимулирование. Такое внутреннее соперничество оказалось не менее жестким, чем реальная рыночная конкуренция.

Ли Гонхи неустанно поднимал планку все выше и выше. Как только его представления о Samsung как компании мирового класса начали реализовываться, он обозначил для своих работников новые цели. После достижения Samsung лидерства в различных сферах председатель заявил: «Ищите новые области для приложения усилий, поскольку все наши сегодняшние бизнесы могут исчезнуть через 10 лет». Эта директива вызвала новую масштабную инвестиционную волну со стороны корпорации.

Здоровое чувство кризиса

Ощущение кризиса никогда полностью не исчезает в Samsung. В первые годы своего пребывания в должности председателя правления группы Ли Гонхи подчеркивал: без подлинного и страстного стремления к инновациям Samsung не сможет стать компанией номер один в мире. Отказ от нововведений не только затормозит прогресс компании, но и будет угрожать самому ее существованию.

Поэтому Ли постоянно поддерживал чувство кризиса в Samsung. При этом он заявлял примерно следующее: «нам конец, если мы не сможем измениться» и «не чувствуйте удовлетворения от нынешних успехов». Когда в СМИ сообщили о том, что Samsung добилась рекордной прибыли, Ли сказал: «У меня спина становится липкой от пота всякий раз, когда я думаю, на чем Samsung будет зарабатывать через пять или десять лет», потому что «к тому моменту исчезнут все продукты, в которых Samsung лидирует сейчас».

То же самое он имел в виду, обращаясь к своим сотрудникам после публикации данных о рекордных прибылях корпорации в 2006 году: «Не хвалитесь сегодняшним успехом. Всегда старайтесь ухватить изменения и тенденции, поддерживая чувство кризиса». В своем новогоднем послании[35] в январе 2007 года председатель Ли заявил: «Компания Samsung долгое время пыталась догнать группу мировых лидеров, а теперь нас самих преследуют. Нам предстоит непростой путь, так как мы должны изучить новые дороги раньше тех, кто движется за нами по уже проложенной, более гладкой, колее». Ли обратился к сотрудникам с просьбой слить воедино креативность, инновации и чувство вызова.

Оглавление книги