Книга: Аналитическая культура

Заключение

Заключение

Надеюсь, теперь разница между этими двумя важными функциональными позициями стала ясна. Как видите, для создания в компании корпоративной культуры на основе данных нужно, чтобы эта идея нашла поддержку у высшего руководства и активно продвигалась по всей вертикали в компании. Руководитель должен быть сконцентрирован на масштабном видении того, чего может и должна достигнуть компания с помощью данных, информации и аналитики. Именно руководителю следует фокусироваться на данных и аналитической стратегии в поисках новых возможностей, определять ключевые показатели и при необходимости реорганизовывать структуру компании, чтобы максимизировать гибкость, продуктивность и эффективность.

Как понять, нужно ли в компании создать какую-то из этих позиций или обе сразу? Как именно будет называться эта должность, не столь важно, главное, чтобы кто-то взял на себя эту стратегическую роль[238]. Для начала отметим, что не так уж много компаний, в которых есть две эти должности одновременно. В недавнем отчете McKinsey[239] упоминается по крайней мере одна неназванная «крупная финансовая консультационная компания», которая ввела должность CDO. «CDO находится в прямом подчинении у CIO, но ежедневно работает с директором по аналитике, чтобы помочь объединить данные и новые аналитические инструменты для ускорения изменения процессов работы с клиентами». Однако это скорее исключение. Как правило, наличие двух этих должностей создает некоторую путаницу и кажется избыточным.

Традиционно должность CDO чаще вводится в компаниях, действующих в областях с жестким регулированием. Вероятно, эта тенденция продолжится, так как другие компании в этих областях стремятся скопировать этот подход. Тем не менее пока не сложилось единого мнения, насколько эта тенденция долгосрочна. Исключение составляет только сектор государственного и муниципального управления, который в большей мере сконцентрирован на прозрачности и открытости: в этом случае у CDO более четкие перспективы на будущее и преимущество перед CAO.

Как уже упоминалось, должность CAO появляется, как правило, в тех компаниях, где уже ведется аналитическая работа и требуется расширить, усилить и популяризировать это направление. Если в вашей компании сложилась подобная ситуация, это имеет смысл. В целом, если сомневаетесь, я бы рекомендовал остановить выбор на позиции CAO, так как данные быстрее имеют шанс стать общедоступными, кроме того, продвигать ценность аналитики в компании будет несколько проще.

Как бы ни назывались эти руководители, чтобы эффективно выполнять возложенные на них задачи, они должны тесно взаимодействовать с другими топ-менеджерами компании — генеральным директором и советом директоров — и получать от них поддержку. Они должны располагать бюджетом, командой, а также возможностью пробиться через границы отдельных бизнес-подразделений и создать открытую корпоративную культуру, стимулирующую обмен данными для формирования более богатого и ценного контекста. В итоге это создаст среду, в которой будут процветать аналитика, ее выводы и влияние данных.

У индивидуальных источников данных продолжительный жизненный цикл, к тому же их можно использовать для разных продуктов, анализа, проектов. К данным следует относиться «как к программе, а не как к проекту». Это означает, что стоит оторваться от ИТ и подойти к этому вопросу с позиции бизнеса. Опять-таки это больше соотносится с позицией директора по аналитике, но лучше иметь CDO, который подчиняется CTO, чем не иметь руководителя в области данных вообще. Следующая глава будет посвящена изучению чрезвычайно важного и широко обсуждаемого аспекта работы с данными — конфиденциальности информации (или ее отсутствию) и этике. Как компания с корпоративной культурой на основе данных должна обращаться с персональной информацией?

Оглавление книги