Книга: Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

5.3. Нефтесервисная компания «Интегра»

5.3. Нефтесервисная компания «Интегра»

Нефтедобывающая промышленность России, являющаяся одним из главных источников экспортных доходов, выступает для других отраслей экономики крупнейшим заказчиком товаров и услуг. Вокруг «нефтянки» сформировалась структура, обеспечивающая занятость и прибыль большому количеству обслуживающих компаний. При экономической «непотопляемости» отрасли партнеры нефтяных фирм получают естественный выигрыш от участия в их успехе.

Формирующаяся отрасль

Основным бизнесом в нефтяном секторе считается добыча, переработка и продажа нефти. Однако и обслуживающий рынок оборудования и услуг для нефтегазовой отрасли весьма значим по размерам. В России он имеет объем порядка 20 млрд дол., а ежегодный прирост составляет 25 %[211]. Половина этой суммы приходится на машиностроение, половина – на сервис. В частности, рынок нефтесервисных услуг оценивается в сумму от 6 до 10 млрд дол. в год[212]. Он включает в себя разведку, бурение, геофизические работы (исследование пробуренных скважин), текущий и капитальный ремонт скважин, интенсификацию добычи нефти, услуги специализированного транспорта, обслуживание и ремонт нефтепромыслового оборудования.

При этом, если сама российская нефтяная промышленность – классический пример олигархического и политизированного развития, то применительно к нефтегазовому сервису «абсолютно все эксперты отмечают высококонкурентную ситуацию»[213]. Состав основных игроков, действующих на рынке нефтесервисных услуг, выглядит следующим образом:

1) сервисные подразделения крупных российских нефтяных корпораций (так называемых вертикально интегрированных нефтяных компаний, ВИНК). Хотя эти подразделения, как правило, обслуживают только собственную ВИНК, именно ими производится основная часть потребляемых в отрасли услуг;

2) транснациональные сервисные компании, в частности, активно действующие в России два мировых лидера отрасли – американские корпорации Schlumberger и Halliburton. Они выполняют самые дорогие и высокотехнологичные услуги: сейсморазведку и интерпретацию ее результатов, бурение скважин со сложной геометрией, гидроразрыв нефтесодержащего пласта и ряд других;

3) мелкие российские компании. На рынке действует более 500 независимых российских компаний, использующих устаревшую технику и примитивные технологии. Они предлагают услуги, низкое качество которых отчасти компенсируется низкой (вплоть до демпинга) ценой. В последние годы в связи с возросшими требованиями к качеству крупные российские нефтяные компании постепенно сокращают свои закупки у них, привлекая лишь для простых работ;

4) независимые компании, вышедшие из ВИНК. В последние годы ряд крупных отечественных нефтяных компаний начал выделение сервисных подразделений в самостоятельные фирмы. В первую очередь речь идет о лидере рынка – буровой компании «Евразия» c годовым оборотом 400 млн дол. До конца 2004 г. она входила в состав «ЛУКОЙЛ» и называлась «ЛУКОЙЛ-Бурение», сейчас «Евразия» принадлежит группе частных инвесторов во главе с президентом компании А. Джапаридзе. Также независимой стала «Сибирская сервисная компания» (ССК, оборот около 180 млн дол.), в прошлом – главный поставщик сервисных услуг «ЮКОСу».

Описанную расстановку сил буквально взорвала группа «Интегра», созданная в конце 2004 г. По итогам 2005 г. выручка «Интегры», начав «с нуля», покорила весомый рубеж в 200 млн дол. И, что уж совсем необычно для фирмы, работающей первый год, «Интегра» сразу смогла получить чистую прибыль в 3,5 млн дол. Глава фирмы Ф. Любашевский уверяет, что его компании под силу довести свои обороты до 500–700 млн дол. к концу 2006 г. и выйти на уровень выручки в 1 млрд дол. к 2008 г.[214]

Профиль деятельности компании – предоставление качественных, обеспечивающих повышенную эффективность для потребителя услуг в области бурения, капитального и текущего ремонта скважин, а также геофизических исследований во всех нефтегазовых регионах России. «Интегра» стремится стать общеотраслевым игроком, работающим не с узкой группой «дружественных» заказчиков, а с большинством нефтяных компаний. Кроме того, фирма начала, а в будущем планирует резко расширить экспортную экспансию (причем амбиции распространяются не только на СНГ, но и на дальнее зарубежье)[215]. В настоящее время «Интегра» уже оказывает услуги таким крупным компаниям, как ОАО НК «Роснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «ТНК-ВР», ОАО «Русснефть», «Марафон».

Неудовлетворенная потребность

Чем же объясняется взрывной успех «Интегры»? Если предельно кратко сформулировать ответ на этот вопрос, то дело в том, что фирме удалось предоставить остро востребованную, но отсутствовавшую до самого последнего момента на рынке услугу. Действительно, более 60 % сервисных работ российские нефтяники все еще выполняют самостоятельно. А еще совсем недавно, в 1990-е гг., на сервисные подразделения нефтяных компаний и вовсе приходилось более 90 % работ. Между тем сервисный бизнес и бизнес по добыче нефти имеют глубокие различия, их нецелесообразно объединять в рамках одной компании. Для сравнения: в западных нефтедобывающих компаниях лишь 20 % работ (по стоимости) выполняется штатными сотрудниками нефтяных компаний. Фактически персонал нефтяных ТНК занят только собственно добычей нефти, остальная же деятельность перепоручена сторонним организациям.

Дело в том, что нефтесервисная деятельность (например, бурение) в рамках одной нефтяной компании – вещь крайне непостоянная и расточительная. Объемы (число необходимых буровых установок) и условия (нужно/не нужно сложное буровое оборудование) работ постоянно меняются. Но коль скоро нефтяная фирма принимает решение о «самообслуживании», ей приходится держать на балансе полный комплект буровых установок. Часть оборудования в этих условиях, естественно, периодически простаивает. А какие-то работы, напротив, остаются без технологического обеспечения. Ведь нельзя же предусмотреть в своем парке оборудование на все случаи жизни.

Поэтому независимые сервисные компании, работающие не на одну ВИНК, а на несколько компаний, оказываются более экономичными. Разыскивая на рынке заказы для всех типов своего оборудования, они добиваются полной загрузки имеющихся мощностей, что значительно снижает издержки. Но этим преимуществом дело не ограничивается. Крупные независимые сервисные компании могут инвестировать значительные средства в разработку новых технологий, окупая эти инвестиции продажей сложных услуг многим клиентам. Напротив, нефтяникам дорогостоящие инвестиции в «НИОКР для себя», как правило, невыгодны из-за сравнительно узкого фронта внедрения. Между тем, в условиях исчерпания традиционных месторождений и все большей труднодоступности новых только самые современные технологии позволяют нефтяникам повышать отдачу месторождений и увеличивать запасы.

Общее представление о сравнительной эффективности специализированных нефтесервисных фирм и соответствующих подразделений нефтяных компаний можно составить по следующим цифрам: в 90-е гг. 3600 сотрудников западной независимой буровой компании Parker Drilling проделывали тот же объем работ, что и 18 500 человек, занятых в «ЛУКОЙЛ-Бурении» – сервисном подразделении ЛУКОЙЛа, далеко не худшем в российской нефтяной отрасли1.

Неудивительно, что среди российских ВИНК возникла тенденция постепенного перевода сервиса на аутсорсинг. Причем первый опыт свидетельствует о возможности получения таким путем быстрой и существенной по размерам отдачи. На предприятиях, которые в 2000 г. составляли ТНК (позднее, в ходе слияния с BP в состав компании вошел ряд новых активов), коллектив сервисных подразделений сократился с 50 до 27 тыс. человек. Доля работ, выполняемых собственными сервисными предприятиями, упала с 90 до 50 %. Во многом именно из-за этого себестоимость излечения из недр барреля нефти сократилась на 50 %[216].

Специалисты ожидают полного вывода сервисных активов за рамки ВИНК в ближайшие три – пять лет. Процесс постепенно набирает скорость и охватывает все новые компании. Так, в 2004 г. «ЛУКОЙЛ» продал «ЛУКОЙЛ-Бурение» Евразийской буровой компании, а «Роснефть» продала четыре плавучие буровые установки. У «Роснефти» есть стратегические планы по выводу других сервисных подразделений за пределы компании. В 2006 г. «ЛУКОЙЛ» продал «Интегре» входившую в состав группы «Первую национальную буровую компанию» («ПНБК»). Примеры подобного рода легко продолжить. В процессе «избавления от сервиса» единственным крупным исключением среди российских ВИНК остается «Сургутнефтегаз» – фирма, традиционно сильная именно в сфере нефтесервиса и покупавшая лучшие российские и иностранные технологии и оборудование даже в смутные 90-е гг., когда другие фирмы занимались только текущей эксплуатацией скважин.

Основной тормоз передачи нефтесервиса от подразделений ВИНК к независимым сервисным компаниям состоит, таким образом, не в отсутствии спроса на услуги последних. Процесс упирается в нехватку приемлемого по своим параметрам предложения. Проще говоря, нефтяники опасаются того, что рынок не сможет полноценно выполнить те работы, которые пока они выполняют сами.

Конечно, все сервисные работы вполне качественно могут произвести западные компании. И они действительно очень активны на нашем рынке. Schlumberger сейчас успешно работает практически со всеми крупными нефтекомпаниями в России. Другая американская компания – Baker Hughes – недавно создала крупный сервисный центр в Ямало-Ненецком АО. Развивают свою деятельность в России такие американские лидеры в области нефтегазовых технологий, как Halliburton, Weatherford, BJ Services, Parker Drilling.

Однако есть у западных компаний и ахиллесова пята – высокие цены. При проведении сложных работ эта слабость не является решающей. Как бы дороги ни были услуги, они оправдывают себя, так как часто, скажем, спасение истощающегося нефтяного пласта возможно только с помощью ультрасовременных технологий. Но такие сложные работы составляют не более 10–15 % российского рынка нефтесервиса. В большинстве же случаев западный нефтесервис не-по карману российским компаниям. Нефтяные компании предпочитают использовать советские технологии и оборудование (на них до сих пор приходится около 90 % рынка[217]), поскольку те в большинстве простых случаев дают наилучшее соотношение цена – качество. «У нас были созданы уникальные технологии, это простые технические решения, адекватные по цене и качеству. Последние 7–8 лет рынок открыт, закупай что хочешь, но, кроме некоторых образцов, импортное оборудование практически никто не покупает»[218],– констатирует глава «Интегры» Ф. Любашевский.

Так, «ЛУКОЙЛ» в регионах со стандартными геологическими условиями, например, в Западной Сибири, отдает российским поставщикам 85 % заказов[219]. И только там, где речь идет о проектах повышенной сложности, например, в Ненецком АО, фирма использует в основном зарубежные технологии и оборудование.

Неслучайно, чтобы оставаться конкурентоспособным на российском рынке, даже иностранцы (например, такой мировой лидер, как Schlumberger) вынуждены частично переключаться с западного на местное оборудование и технологии. Но такое переключение всегда бывает ограниченным, временным и непоследовательным. Дело в том, что международные гиганты мало заинтересованы в выполнении копеечных работ и одновременно стремятся не снижать внутрифирменных стандартов качества.

В самом деле, традиционный нефтесервис «советского типа» иностранные фирмы обычно поставляют, опираясь на поглощенные ими российские предприятия. Так, в 2004 г. Schlumberger достигла договоренности о покупке своего главного российского конкурента «Петроальянс», ежегодно выполняющего заказы примерно на 250 млн дол. Однако после прихода иностранного собственника обычно начинается модернизация и уход от «советских» технологий. Так происходит, в частности, и в «Петроальянсе».

Не могут быть полноценной альтернативой собственным сервисным подразделениям ВИНК и мелкие самостоятельные сервисные фирмы. Нефтесервисные технологии по сложности и дороговизне часто сопоставляют с космическими[220]. Для примера скажем, что одна современная буровая установка может стоить 15–25 млн дол. Поэтому необходимые инвестиции в полный комплекс нефтесервисного оборудования колеблются от нескольких сотен миллионов до миллиарда долларов год. Такие расходы могут позволить себе компании с большим оборотом – такие, как уже упомянутый Schlumberger, – но не мелкие российские фирмы.

К тому же весь парк оборудования мелких фирм просто устарел. Специалисты оценивают технологическое отставание российского нефтегазового сервиса от мирового как минимум в 10–15 лет[221]. Дело в том, что в российский сервис на протяжении нескольких десятилетий не направлялись серьезные инвестиции (справедливости ради отметим, что в самые последние годы некоторые российские компании освоили западные сервисные разработки).

Наконец, мелкие фирмы именно из-за своих небольших размеров неустойчивы, а значит, и недостаточно надежны. С ними трудно выстроить отношения на длительную перспективу. Между тем для нефтяных компаний важно именно построение долгосрочных партнерских отношений с заказчиком, что подразумевает взаимозависимость заказчика и подрядчика, когда обе фирмы годами развиваются параллельным курсом ради решения некой крупной задачи (например, освоения месторождения).

Если суммировать все, то мелкие компании способны выполнять лишь разовые, простейшие работы. Как отмечал глава «Интегры» Ф. Любашевский, «еще 3–4 года назад при выборе подрядчика речь шла о конкуренции между собственным сервисным подразделением-монстром и тремя-четырьмя мелкими фирмами, качество услуг которых оставляло желать лучшего»[222]. А значит, реальной альтернативы собственным подразделениям ВИНК, какой бы очевидной ни представлялась необходимость отказа от них, просто не было.

Итак, западные корпорации не в состоянии удовлетворить спрос на независимый нефтесервис из-за дороговизны свой продукции, мелкие отечественные фирмы – из-за своей слабости. А собственные сервисные подразделения ВИНК, хотя реально и выполняют подавляющую часть работ, но очень неэкономичны. Именно на этом фоне и началось бурное развитие «Интегры».

Молодой гигант

Крайне интересна история создания фирмы. У ее истоков стоял американский предприниматель Джон Фитцгиббонс, который во второй половине 1990-х гг. скупил несколько небольших нефтяных месторождений в Западной Сибири и объединил их в Khanty Mansiysk Oil Corporation (KMOQ. В 2003 г. после продажи KMOC компании Marathon Oil он решил потратить вырученные деньги на создание в России независимой нефтесервисной компании. Его инвестиционным партнером стал шведский миллионер Жерар де Гир. Возглавить создаваемую компанию было предложено российскому менеджеру Феликсу Любашевскому. Причем приглашен он был отнюдь не в качестве простого исполнителя воли инвесторов, а как реальный руководитель и совладелец: в настоящее время среди иностранных финансовых инвесторов распределено 50 % акций «Интегры», ее президенту Феликсу Любашевскому принадлежит 30 %, менеджменту компании – 20 %.

Чтобы перейти в «Интегру», Ф. Любашевский пожертвовал престижной должностью исполнительного вице-президента в «ТНК-ВР», где он ведал вопросами нефтесервиса и системы снабжения. Характерно, что и на этой своей прежней должности он мог считаться сторонником и даже идеологом независимого нефтесервиса. Именно Ф. Любашевский сначала «пробил» в «ТНК-ВР» решение о продаже собственных нефтесервисных подразделений, а потом сам и руководил этим процессом, добившись значительного снижения издержек за счет перехода к покупке нефтесервисных услуг на стороне.

Продекларированной целью создания компании является консолидация сервисных предприятий, обслуживающих нефтегазовый сектор России, и формирование на их базе крупного игрока рынка подрядных услуг[223]. И действительно, только возникнув, «Интегра» сразу приступила к агрессивной скупке других фирм. Основными приобретениями компании стали:

? две буровые компании – «Альянс» в Республике Коми и «Север» в Западной Сибири (бывшее дочернее предприятие ТНК-BP, проданное в ходе реструктуризации);

? ЗАО «Уралмаш – Буровое оборудование» (производит полный типоразмерный ряд буровых установок, проводит модернизацию, ремонт и сервисное обслуживание выпускаемого бурового оборудования);

? ООО «ВНИИБТ – Буровой инструмент» (выполняет весь комплекс работ по созданию бурового инструмента – от фундаментальных исследований, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ до изготовления и испытания бурового и нефтепромыслового инструмента). Наряду с «Уралмаш – Буровое оборудование», фирма занимает лидирующие позиции в нефтегазовом машиностроении России;

? «Российская геофизическая компания», один из крупнейших поставщиков соответствующих услуг с дочерними структурами в четырех регионах России;

? «Интегра» приобрела у группы «Морские и нефтегазовые проекты» производство буровых установок и бурового инструмента. Это несколько цехов на «Уралмаше» (Екатеринбург), два завода в Пермской области и проектная организация в Москве;

? в январе 2006 г. «Интегра» приобрела контрольный пакет акций (50,6 %) одного из крупнейших геологоразведочных предприятий – ОАО «Тюменнефтегеофизика»;

? еще одним приобретением стала покупка у подконтрольного «ЛУКОЙЛу» ОАО «РИТЭК» 51 % акций ЗАО «Первая национальная буровая компания» («ПНБК»). О значимости фирмы говорит стоимость покупки – не менее 50 млн дол.;

? в настоящее время «Интегра» изучает возможность покупки еще около 30 компаний, переговоры в отношении нескольких из них вышли на этап договоренностей по проведению покупки.

Итак, была проведена массовая скупка разрозненных активов и их консолидация. При этом дело не ограничилось механическим соединением частей. В результате реорганизации плохо используемые активы улучшили свою работу. В компании «Север», например, к моменту покупки из 17 буровых установок 16 простаивали. Было немедленно заменено все руководство, ряд установок был отремонтирован, а мощная маркетинговая служба «Интегры» обеспечила приток заказов. В результате этих мер уже 2005 г. на «Севере» работали шесть установок, в 2006 г. это количество, по планам «Интегры», должно возрасти до 10–12 штук.

В итоге в сфере нефтесервисных услуг появился крупный игрок, во многих отношениях имеющий конкурентные преимущества по сравнению со всеми основными уже действующими на рынке типами компаний. В отличие от малых фирм, он способен на покупку дорогостоящего оборудования. Так, в результате приобретения «ПНБК» «Интегра» стала собственником двух новых установок для глубокого бурения, стоимость каждой из которых доходит до 15 млн дол. И этот пример не исключение. Неслучайно в число предлагаемых «Интегрой» услуг входят, наряду с прочими, и сложные работы, традиционно считавшиеся вотчиной «иностранцев», а малым фирмам абсолютно недоступные:

? бурение вертикальных эксплуатационных и разведочных скважин глубиной до 4000 м, в том числе и автономных;

? ликвидация сложных аварий в нефтяных и газовых скважинах глубиной до 3000 м;

? бурение боковых и горизонтальных стволов;

? гидроразрыв нефтесодержащего пласта;

? сейсморазведочные работы (2D и 3D), вертикальное сейсмическое профилирование и другие работы.

Имеет «Интегра» известные преимущества и перед ведущими зарубежными нефтесервисными ТНК. В первую очередь, это существенно более низкий уровень издержек. Причина проста: «Интегра» полностью укоренена в России, а производимое в нашей стране оборудование и исследовательские работы обходятся здесь значительно дешевле, чем на Западе. Недаром российские предприятия, способные проводить сложные и качественные работы, часто теснят иностранцев. «Доля западных компаний варьируется в зависимости от готовности российских предприятий оказать подобные услуги, – отмечают в „Сибнефти“. – Например, пять лет назад такие работы, как горизонтальное бурение, гидроразрывы пласта и оптимизация скважин, выполнялись преимущественно с участием западных сервисов. В настоящее время подобные технологии российские компании освоили достаточно хорошо, что позволяет „Сибнефти" снижать затраты, приглашая отечественные сервисные предприятия, при сохранении качества выполняемых работ»[224].

Фактически, заметную конкуренцию «Интегре» в рамках избранной ею ниши могут составить лишь другие крупные независимые сервисные компании. Таковых на сегодняшний день две: «Евразия» и «Сибирская сервисная компания» (ССК), хотя позже, по мере дальнейшего выделения нефтесервисных подразделений из ВИНК, их может стать и больше[225]. Однако, даже превратившись в независимые, эти фирмы пока сохранили тесную привязку к своим прежним хозяевам. «Евразия» (бывшее «ЛУКОЙЛ-Бурение»), например, имеет пятилетний эксклюзивный контракт на обслуживание «ЛУКОЙЛа».

Напротив, «Интегра» позиционирует себя именно как общеотраслевой игрок, более того – как объединитель, если и не всей отрасли, то весомой ее части. «У Любашевского стратегического клиента нет, зато у него есть деньги», – подчеркивает журнал «Форбс»[226].

В самом деле, от своих учредителей «Интегра» получила 100 млн дол. В 2005 г. через JP Morgan компания привлекла синдицированный кредит и разместила по закрытой подписке около 20 % своих акций, получив за это около 130 млн дол. Весной 2006 г. «Интегра» разместила на «ММВБ» облигации на сумму 2 млрд руб. (примерно 75 млн дол.).

Более 300 млн дол. всего за два неполных года – это мощнейший инвестиционный «кулак». Даже ведущие ТНК редко могут похвастаться сопоставимыми вложениями в российскую экономику. Располагая такими средствами, можно активно скупать и лучшие сервисные предприятия, и новейшие технологии, и даже клиентскую базу [227]. А впереди еще готовящееся первичное размещение акций (IPO) «Интегры»!

Здесь стоит вновь вернуться к иностранному происхождению «Интегры». Обратим внимание на то, что ее учредители не были связаны с какой-либо крупной иностранной нефтесервисной фирмой. Соответственно, сама «Интегра» развивается не как российское дочернее общество инофирмы, а как совершенно самостоятельный оператор. Ее активы состоят из купленных российских предприятий. И используются на этих предприятиях в основном российские/советские технологии (что, впрочем, вовсе не исключает, а скорее даже предполагает их дополнение технологиями западными – благо на модернизацию деньги есть)[228].

Легко заметить, что несмотря на иностранное происхождение денег учредителей, «Интегра» функционально выполняет задачу становления конкурентоспособного российского нефтесервисного предприятия[229]. Российский рынок требовал активного использования советских сервисных технологий, на что с большим трудом шли инофирмы. Требовал рынок и модернизации, усложнения и повышения качества услуг, чего не могли обеспечить малые российские предприятия. Столь же необходимым было и появление крупного, диверсифицированного сервисного предприятия, способного комплексно, «под ключ» удовлетворить потребности ВИНК, превратившись в их равного партнера. «Интегра» сделала весомую заявку на решение этих задач и, как следствие, обеспечила себе сверхуспешное развитие.

Другими словами, иностранные деньги были тем катализатором, который позволил начать осуществление давно назревшей программы реструктуризации и модернизации нефтесервисной отрасли. Не будь у Ф. Любашевского первоначальных 100 млн дол. учредителей, он не смог бы запустить проект, ставший впоследствии столь удачным, что теперь легко привлекает и российские, и новые иностранные средства.

Кстати, отсутствие свободных финансовых ресурсов – значимый источник слабости многих крупных независимых сервисных компаний. Потратившись на выкуп нефтесервисного предприятия у ВИНК, их новые хозяева часто не имеют средств на дальнейшую активную экспансию а-ля Любашевский.

Очень характерны для успешной национальной компании и амбициозные планы «Интегры» по продвижению на мировой рынок [230]. «Перед нами стоит уникальная задача – участие в процессе возрождения сервисной отрасли в России и формирование игрока мирового класса. Такая компания, как наша, инвестируя огромные для этого сегмента рынка средства в разработку новых российских технологий и закупку оборудования, может сделать нашу сервисную индустрию независимой от западных гигантов, что позволит повысить конкурентоспособность страны… Мы уже продаем свои услуги и оборудование за рубежом. В 2007 г. разовые контракты в дальнем и ближнем зарубежье превратятся в существенную часть бизнеса нашей компании»[231],– декларирует Ф. Любашевский.

И еще один интересный факт. В 2005–2006 гг. в отрасли стала активно обсуждаться идея создания «Национальной сервисной компании» («НСК») или нескольких таких компаний. Под этим названием подразумеваются крупные публичные компании, за которыми стоит частный российский капитал (впрочем, многими не исключается возможность привлечения иностранных партнеров). Государство может участвовать в данном проекте через государственно-частное партнерство.

Как говорит президент «Союзнефтегазсервиса» Игорь Мельников, в рамках «НСК» «партнерство [нефтесервисных] компаний, дополняющих друг друга в сферах специализации, поддержка со стороны национальных добывающих компаний и обязательная поддержка на законодательном уровне позволят обеспечить приоритет российскому производителю [и дадут ему возможность] конкурировать с крупнейшими интернациональными корпорациями»[232]. Трудно не заметить, что, если не считать господдержки, нарисованный портрет гипотетической будущей «НСК» поразительно напоминает уже существующую «Интегру».

Видимо, в России успешная экспортоориентированная отрасль, подобная той, которая всего за несколько десятилетий была практически на пустом месте создана в нефтесервисе Норвегии или Канады, должна так или иначе опираться на бизнес-модель, очень схожую с развиваемой ныне «Интегрой». При этом стартовый капитал, необходимый для создания крупной нефтесервисной корпорации, может быть обеспечен иностранными инвесторами, как в ее случае, но вполне может иметь своим источником и частногосударственные средства и капиталы российских фирм из других отраслей.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ РЕЦЕПТ УСПЕХА

ХРАБРОСТЬ СТАТЬ БОЛЬШИМ

Рывок «Интегры» при всей своей неповторимости буквально просится на страницы учебников по прикладной теории фирмы[233], настолько типична выпавшая на ее долю судьба. Еще А. Чендлер показал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные крупномасштабные инвестиции в трех направлениях: 1) вложения в создание крупного производства; 2) вложения в создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети; 3) вложения в создание дееспособного управленческого аппарата. Компания, которой удается первой в своей отрасли решить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает своеобразную фору в борьбе с конкурентами – так называемое «преимущество первого хода». «Интегра» со всей очевидностью идет именно по этому пути.

1. Наличие крупных финансовых ресурсов позволяет ей вкладываться в «космически» дорогостоящие технологии современного нефтесервисного производства. «Мы закупили новое оборудование, загрузили своими заказами полтора десятка российских заводов. Такое может себе позволить только компания с оборотом в несколько сотен миллионов долларов в год», – подчеркивает Ф. Любашевский[234].

2. Ставка на обслуживание всего рынка (причем не только российского), а не одних «дружественных» клиентов неизбежно ведет к выстраиванию национальной, а далее и интернациональной сбытовой сети. «Мы работаем во всех основных нефтяных регионах – Тимано-Печоре, Западной Сибири, Волго-Уральском регионе. В нашем портфеле заказов ни один из заказчиков, включая „ЛУКОЙЛ", „Роснефть" и „ТНК-ВР", не занимает долю больше 25 %. Это наша стратегия – быть максимально независимыми и равноудаленными от клиентов. Но при этом строить взаимоотношения по принципу взаимной выгодности и взаимного уважения», – отмечает Ф. Любашевский[235].

3. Наконец, достаточно жесткая реструктуризация массы приобретаемых фирм – явная заявка на выстраивание единого, эффективного менеджмента. Глава фирмы подчеркивает: «„Интегра" – компания, собранная из небольших проблемных активов в начале 2005 г.,– выросла почти в два раза только за счет новых контрактов, вновь сформированных бригад»[236].

По существу, перед фирмой маячит только один – но зато очень крупный! – риск. Практически мгновенно надо вложить колоссальные суммы денег. Причем правильно ли они потрачены, станет ясно много позже, когда вернуть средства без значительных потерь будет невозможно. А достичь надо многого. Необходимо превратиться в действительно крупного игрока мирового нефтесервисного рынка. Малые компании (кроме узких специалистов) на нем просто не выживают. И 200 млн дол. оборота в 2005 г., и даже 1 млрд, запланированный на 2008 г.,– показатели явно недостаточные с точки зрения этой цели. Главные рубежи еще впереди.

«Интегра» решительно приняла на себя этот риск, сделав тем самым серьезную заявку на выполнение трех чендлеровских условий превращения в эффективного гиганта. И пока, слава богу, развитие идет вполне успешно.

Оглавление книги


Генерация: 0.467. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз