Книга: Trademark. Как бренд-менеджеры делают это

Единая и раздельная система скидок

Единая и раздельная система скидок

В некоторых оптовых компаниях для удобства клиентов предлагается одинаковый процент скидки на все торговые марки, закупаемые клиентом. Подобный единый процент скидки устанавливается обычно в зависимости от общего объема закупок по всем маркам. Разновидностью такой единой скидки является общая на все группы товаров и марки скидка, предоставляемая в зависимости от общего объема разового заказа. Но такая ценовая политика встречается не столь уж часто, особенно в оптовых компаниях с разноплановым ассортиментом и марочным портфелем. Наценки в разных группах товаров в канале продаж существенно различаются – попробуй сведи их «под одну гребенку».

А если система скидок для каждой торговой марки устанавливается индивидуально? В большинстве случаев именно так и есть. Однако такой подход не исключает все же возможность использовать в компании единую систему скидок.

Разные уровни скидок разделяют по категориям. Например, категории A, B, С, D. Каждой категории в разных группах товаров соответствует разный процент скидки. Партнер получает портфель скидок, соответствующий присваиваемой категории. Пример приведен в табл. 22.3.

Таблица 22.3. Пример портфеля скидок

Какая скидка с оптовой цены может считаться глубокой? Однозначного ответа нет. Все зависит от специфики торговли – оборота по клиенту, уровня наценок и др. В технических товарах скидка свыше 7 % с базовой оптовой цены обычно является глубокой, а свыше 12 % – очень глубокой.

Сколько должно быть «ступенек» в системе скидок? Тут также нет однозначного ответа. На своем опыте автор убедился, что слишком большое количество «ступенек» не работает. Лично по моему мнению, 3–4 – оптимально. Чем больше «ступенек», тем сложнее определить принадлежность клиента к той или иной категории. По той же причине не стоит обременять предоставление скидки какими-либо дополнительными сложными условиями вроде «количество закупаемых товарных групп» или «отсутствие в ассортименте аналогов конкурентов». Это, кстати, и противозаконно, и все равно неконтролируемо.

Дополнительные скидки могут предоставляться на уровне не торговой марки, а сервиса компании – за внесение предоплаты, за самовывоз товара и т. п. Но это уже компетенция руководства более высокого уровня.

Обратным образом, если явных лидеров по обороту среди дилеров нет (что случается не так уж и часто), глубина скидок должна быть минимальна или может вообще отсутствовать.

А что делать, если клиент выбирает на уровне «середняка», но явно имеет потенциал стать одним из крупнейших? Может, именно имеющаяся скидка тормозит желание клиента развернуть свои возможности по марке на полную мощность. Как его стимулировать?

Варианта два.

Вариант 1 – худший. Дать увеличенную скидку авансом на некий контрольный период с пересмотром ее по его истечении. Допустим, шесть месяцев. Однако нужно четко понимать: предлагая клиенту скидку авансом, вы предлагаете ему авансом деньги, которые ему заведомо не нужно возвращать. Кто же откажется! Но будет ли клиент предпринимать какие-либо действия, чтобы увеличить обороты по вашей марке? Не стесняйтесь составить в письменной форме список и график действий, которые планируется предпринять. И контролируйте его выполнение. В противном случае увеличение оборотов вряд ли произойдет: клиент уже получил от вашей компании деньги в виде увеличения скидки, и теперь единственным мотивом к исполнению своих обещаний остается его совесть. Также надо помнить, что дата пересмотра обязательно наступит. И, если клиент не выйдет на обговоренные объемы, скидку нужно будет урезать. Не урезать – потерять авторитет в глазах партнера. Урезать – как после этого договариваться о развитии сотрудничества?

Вариант 2 – плохой. Договориться о выплате клиенту некоего бонуса при достижении им обговоренного объема закупок за контрольный период. В идеале для вашей компании – товаром.

Почему этот вариант плохой? Он, безусловно, предпочтителен по сравнению с предыдущим – предоставлением увеличенной скидки авансом. Но сам факт необходимости такого «материального стимулирования» с высокой вероятностью указывает либо на слабое предложение вашей компании, либо на организационные проблемы вашего клиента, скорее всего, бюрократического характера. Есть еще одна возможная причина – недобросовестность, а проще говоря, воровство и взятки. Этой проблеме в данной книге посвящена отдельная глава. Если ваша марка сама по себе представляет ценное предложение, а клиент имеет адекватную систему управления, никаких «дополнительных мер стимулирования» не потребуется.

Оглавление книги