Книга: Постигая Agile

Поставляйте как можно быстрее

Поставляйте как можно быстрее

Есть еще одна lean-ценность – поставляйте как можно быстрее.

Как вы это понимаете? Возможно, вам представляется, как грозный руководитель или менеджер проекта принуждает команду работать допоздна, чтобы поскорее выпустить готовый код. Означает ли решение «поставлять как можно быстрее» отказ от тестов, низкоприоритетных функций и всего остального, что считается «посторонним» или низкоприоритетным? А может быть, вы вспоминаете о героических разработчиках, засиживающихся в офисе до поздней ночи и в выходные или стремящихся пропихнуть свои «быстрые-и-грязные» костыли, чтобы получить важную функцию на выходе. Как раз все это рождается в умах большинства менеджеров, когда они слышат фразу «поставляйте как можно быстрее». Многие разработчики, тестировщики и другие инженеры думают то же самое.

Agile-команды знают, что подобные вещи заставят команду поставлять программные продукты медленнее, а не быстрее. Это идея о том, почему есть agile-принцип содействия устойчивому развитию («спонсоры, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный темп в течение неопределенного срока» – один из принципов, о которых вы узнали в главе 3). Срезание пути и углов и сверхурочная работа требуют больше времени и денег, чем экономят. Команды выполняют работу лучше и быстрее, когда у них есть время, чтобы сделать все правильно.

Хотя это верно, но звучит абстрактно и несколько возвышенно. Принцип сосредоточенности из Scrum и XP-практики энергичной работы помогает сделать это правило более конкретным. Scrum и XP дали понимание того, как добиться оптимальных темпов для поставки с использованием итераций и потока. Lean развивает эту идею, предлагая три инструмента мышления, способные помочь командам поставлять как можно быстрее: систему вытягивания, теорию массового обслуживания и стоимость задержки.

Цель теории массового обслуживания – это необходимость убедиться, что люди не перегружены работой и у них есть время делать вещи правильно. Очередь представляет собой список задач, функций или элементов для группы либо индивидуального разработчика. Очереди имеют порядок. Это, как правило, «первый вошел, первый вышел». Согласно данному правилу, никто не может изменять очередность и элемент, который попал в очередь первым, прежде других вытягивается следующим участником и берется в работу. Теория массового обслуживания является математическим исследованием очередей, и одно из ее направлений включает в себя предсказание тех последствий, которые вызываются добавлением очередей на входе системы. Lean говорит, что если сделать очередь как поток командной работы публичной и центральным местом в процессе принятия решений, то это поможет командам поставлять результаты работы значительно быстрее.

Как узнать, сможете ли вы поставить программный продукт максимально быстро?

Бережливое мышление предлагает использовать для этого измерения. Эффективный способ определить, как команда поставляет ценные продукты, – применение диаграммы незавершенных работ (work-in-progress, WIP-диаграмма). Это простая схема, которая показывает, как минимальные маркетинговые функции протекают через ваш поток создания ценности.

Если вы создали карту потока ценности, то можете построить WIP-диаграмму – плоскую диаграмму, показывающую, как объекты, продукты или другие меры величины потока ценности проходят через каждую часть потока создания ценности. Это работает нагляднее, если вы используете ММФ, поскольку они представляют собой минимально определенный размер того «куска» пользовательской ценности, который создается.

Рассмотрим карту потока ценности, которая показывает, как мастерская веб-разработки создает большую часть своих ММФ.

Рис. 8.3. Мы будем использовать карту потока ценности для построения WIP-диаграммы

Цель WIP-диаграммы состоит в том, чтобы показать полную историю прогресса работ и все те ценные характеристики, над которыми команда работает в настоящий момент. График демонстрирует, сколько ММФ находятся в работе в любой из дней и как они разбиваются на различные этапы потока создания ценности. Прогресс работ – это измерение, касающееся функционала, несущего ценность заказчику, а не технических задач. Другими словами, он показывает количество функционала или частей продукта, которые находятся в работе, а не конкретные задачи, выполняемые командой, чтобы произвести их. В Scrum мы называли их историями. Команда разбивала истории на задачи, которые перемещала на доске задач. Здесь, по аналогии, мы проводим измерение потока историй. Пользовательская история – хороший способ понять ММФ, потому что она представляет собой небольшой, самодостаточный кусок ценности, поставляемой клиенту. История могла бы появиться в WIP-диаграмме, но задачи, которые команда использует, чтобы реализовать историю, этого не могут.

Чтобы построить WIP-диаграмму, начните с оси X, показывающей дату, и оси Y, которая обозначает количество ММФ. Диаграмма содержит линию для каждого из элементов на карте потока ценности. Линии делят диаграмму на области для элементов карты потока ценности.

Нет прогресса никаких ММФ до начала проекта, так что есть только одна точка при Х = 0 в левой части диаграммы (день 0). Допустим, что при запуске проекта команда начинает работать с пользователями над девятью пользовательскими историями, и она применяет их как ММФ для своего проекта. Несколько дней спустя добавляются еще три истории. Вы сможете нарисовать точку на 9 в первый день, потом еще на 9 + 3 = 12, и, когда эти новые ММФ добавятся, вы сможете соединить точки линией.

Рис. 8.4. Начните строить WIP-графики, создавая линейную диаграмму ММФ (например, пользовательских историй) на первом этапе потока создания ценности, и затените область под ней

Несколько дней спустя программисты начинают работать над созданием дизайн-макетов для четырех историй, так что эти истории прогрессируют к следующему этапу потока создания ценности. Общее количество ММФ в системе – по-прежнему 12, но теперь они разделены на 8, еще находящихся в разработке (или ожидающих, поскольку карта потока ценности описывает и время работы, и время ожидания), – на первом этапе потока создания ценности, и 4 – на втором этапе. Так что вы можете добавлять точки на 4 и 12 ММФ, чтобы представить это.

Рис. 8.5. Когда работа прогрессирует к следующему этапу в потоке ценности, на WIP-диаграмме добавляется новая линия, разделяя ее на две зоны. Верхняя линия по-прежнему представляет общее количество ММФ в прогрессе, а пространство между ней и новой линией представляет количество ММФ, находящихся на первом этапе

Поскольку ММФ перемещаются по потоку создания ценности, общее количество задач растет и с течением времени WIP-диаграмма приобретает вид полосок, соответствующих каждому из этапов карты потока ценности. Что происходит, когда создание всех ММФ завершено? Если вы продолжаете показывать их на графике, то в конце концов количество ММФ в стадии «сделано» разрастается до таких размеров, что мешает воспринимать все остальные столбцы. Это делает активные ММФ похожими на ленту на вершине горы.

Это показывает рост, а не поток. Безусловно придавая больший вес вашему отчету и помогая произвести впечатление на старшего менеджера (поскольку демонстрирует, что команда проделала огромный объем работы), это не слишком-то полезно для управления потоком. Удаление с диаграммы работ со статусом «сделано» дает более четкую визуализацию того, как со временем изменяется протекание потока ценности.

Рис. 8.6. WIP-диаграмма показывает, как работа прогрессирует со временем

Рис. 8.7. Когда команда хочет показать руководителю, сколько работы выполнено, она оставляет задачи со статусом «сделано» на графике, потому что это выглядит впечатляюще. К сожалению, это делает его менее удобным для измерения прогресса работ

Рис. 8.8. Полезно удалять задачи со статусом «сделано» с графика и использовать разные оттенки для каждой полосы, чтобы было понятно, каким столбцам они соответствуют

Вот почему большинство WIP-диаграмм не включают в себя завершенные задачи. Таким образом, если проект стабилизируется с течением времени, то WIP-диаграмма также выглядит стабильной[80].

Когда ММФ переходит из одного этапа потока создания ценности в следующий, полоса старого этапа становится тоньше, а полоса нового – толще.

Это позволяет легко обнаруживать тенденции – как, например, когда много ММФ переходят из одного столбца в другой (или удаляются из потока ценности полностью) в одно и то же время.

Рис. 8.9. WIP-диаграмма помогает видеть, как работает поток создания ценности, а также легче обнаруживать задержки и другие потенциальные потери – например, те истории, которые слишком долго ожидают своего развертывания в производство

Есть важная идея, которую использует теория массового обслуживания. Это теория ограничений, созданная физиком и гуру менеджмента Элияху Голдраттом. Одна из главных идей этой теории заключается в том, что особое ограничение (например, работа, которая копится перегруженной командой) устанавливает предел общего объема работ, который можно пропустить через систему. Когда данное ограничение устранено, другое ограничение становится критическим. Теория ограничений утверждает: каждый перегруженный рабочий процесс имеет по крайней мере одно ограничение.

Когда ограничение накапливается в определенной точке рабочего процесса, люди часто называют это узким местом или бутылочным горлышком. Если убрать одно узкое место в системе (за счет изменения процесса или добавления людей), то можно добиться, чтобы работа протекала более гладко. Теория ограничений говорит нам, что обнаружится, однако же, какое-нибудь иное ограничение или узкое место где-то еще в системе. Между тем можно уменьшить общий объем потерь путем систематического отслеживания критических ограничений и их ликвидации.

Каково это – работать в команде, которая ежедневно имеет дело с одним из этих ограничений? Другими словами, как быть, если вы и ваша команда – это и есть узкое место?

Оказавшись узким местом в системе, всегда ожидаешь работы в многозадачном режиме с постоянным переключением между нормальной работой с полной занятостью и более редкими эпизодами разовых задач. Имейте в виду: множество команд, как правило, нагружены массой задач, возложенных на них в то же самое время, но не называйте это «многозадачностью». Люди обычно используют термин «многозадачность», чтобы замаскировать факт перегруженности команды. Разделение работы и подталкивание команды к многозадачному режиму часто удерживает вас от признания, что работы больше, чем времени, особенно если учесть дополнительное время и когнитивные усилия, необходимые для переключения между задачами.

Например, команда, которая 100 % своего времени посвящает разработке, может иметь руководителя с магическим мышлением, который просит ее потрудиться несколько часов в неделю в режиме многозадачности, в связи с чем люди уже не имеют ни поддержки, ни обучения, ни ремонта, ни совещаний, ни других дел. Им трудно однозначно определить, что работы оказалось больше, чем времени, особенно если лишние задачи добавляются понемногу, а не за один раз. Разработчики начинают чувствовать себя перегруженными, и, поскольку все это носит название «многозадачность», они не всегда догадываются, почему им так тяжело. Появится чувство, будто есть много работ на неполный рабочий день, за которыми невозможно угнаться. Можно помочь команде, применяя теорию массового обслуживания, чтобы разобраться в проблеме. Теперь мы знаем, что работа накапливается в узком месте где-то в рабочем процессе и растет взваленный на разработчиков ее объем.

Система вытягивания – способ выполнения проекта или процесса, который использует очереди или буферы для устранения ограничений. Это еще одна концепция из тех, что возникли в японской автомобильной промышленности, но впоследствии нашли свое место в области разработки программного обеспечения. Производители автомобилей, в частности Toyota, в 1950-х и 1960-х годах оценили свои склады комплектующих и попыталась найти способы уменьшить количество деталей, которые должны там лежать. После длительных экспериментов они обнаружили, что даже если в наличии почти все детали, необходимые для сборки автомобилей, то дефицит нескольких деталей может задержать всю линию. Потому что в итоге все монтажные бригады ждут поставки недостающих запчастей. Стоимость задержки становится важна: если деталь в дефиците, то задержка ее поставки на конвейер оказывается очень дорогой, а если часть имеется в изобилии, то стоимость задержки низкая.

Команды Toyota обнаружили, что можно сократить расходы и поставлять автомобили гораздо быстрее, если знать, какие запчасти нужны прямо сейчас, и поставлять на линию только их. Чтобы реализовать это, они придумали производственную систему Toyota (TPS). Это предшественница бережливого производства, которые Том и Мэри Поппендик адаптировали для создания бережливой разработки программного обеспечения.

В основе TPS лежит идея существования трех типов потерь, которые создают трудности в рабочем процессе и должны быть удалены.

Муда (??), что означает «бесполезность, бесперспективность, праздность, избыточность, потери, расточительность».

Мура (?), что означает «неравномерность, неритмичность, отсутствие единообразия, неоднородность, неравенство».

Мури (??), что означает «неразумность, невозможность, перегруженность, излишняя сложность, пересиливание, принуждение, превышение, чрезмерность».

Любой, кто участвовал в плохо управляемых, буксующих проектах программного обеспечения – особенно тех, что используют неэффективный процесс, – не понаслышке знаком с идеями неравномерности, бесполезности и неразумности. Это верно для неэффективных водопадных процессов, но любой работавший, скажем, в команде с неправильным мышлением, способной достигать только результата «лучше-чем-ничего» (или еще худшего) с применением Scrum или XP-практики, также может распознать эти случаи.

Не кажутся ли вам знакомыми какие-либо из перечисленных ниже действий?

• Заставить всех подписать спецификацию занимает много времени, а разработчики между тем сидят и ждут старта проекта. Как только он начнется, они уже опоздали.

• Вечная забота менеджмента – обеспечить бюджет. К тому времени, когда проект получает зеленый свет, думать об этом уже поздно.

• На середине разработки группа признает, что важные элементы дизайна или архитектуры программного обеспечения должны быть изменены, но это вызовет большие проблемы, потому что зависят от них многие другие вещи.

• QA-команда (Quality Assurance) не начинает тестирования программного обеспечения, пока каждая функция не будет завершена. Позднее они найдут серьезную ошибку или проблемы с производительностью, и команде разработки придется отвлекаться от текущей работы, чтобы это исправить.

• Анализ и дизайн продолжаются так долго, что, когда кодирование все-таки начнется, каждый программист вынужден работать по ночам и выходным, чтобы уложиться в срок.

• Архитектор программного обеспечения проектирует большие красивые сложные системы, которые внедрять нецелесообразно.

• Даже мельчайшие изменения в спецификации, документе или плане проекта должны пройти трудоемкий процесс управления изменениями. Вместе с тем люди находят способы, чтобы обойти его, внося радикальные, крупномасштабные изменения в систему заявок на техподдержку или отслеживание ошибок.

• Проект не успевает завершиться в срок, поэтому руководитель добавляет людей в команду в последние несколько недель. Вместо ускорения выполнения проекта этот шаг создает путаницу и хаос[81].

Вспомните ваши собственные проекты, которые столкнулись с проблемами из-за заведомо глупых действий. Возможно, это правила, которые пришлось выполнять (или обходить), установленные вашим руководителем или являющиеся частью культуры компании. А может быть – ненужные дедлайны, произвольно назначенные, чтобы мотивировать вас.

Эти вещи неслучайны. Найдите время поразмыслить над определениями «муда», «мура» и «мури». Обдумайте список знакомых проблем проекта, а также тех, с которыми вы сталкивались сами. Сможете ли вы сопоставить каждую из них с одной из этих трех категорий. Были ли действия, которые пришлось выполнять, тщетными, бесполезными или лишними? Это муда – работа, которую вы должны делать, хотя она не добавляет ценности. Случалось ли вам сидеть, ожидая кого-то, чтобы получить работу? Это мура – неравномерность, или работа, происходящая урывками. А как насчет сверхурочных или работы по выходным, потому что вам надо было сделать больше, чем позволяют человеческие силы? Это мури – перегрузка, или ожидание необоснованных либо невозможных вещей.

Хотя есть много различий между разработкой программного обеспечения и производством автомобилей, Поппендик признали, что идеи бережливого производства имеют место в программных проектах. Поэтому логично предположить, что если команды разработки ПО сталкиваются с проблемами, похожими на те, что встречаются в промышленном производстве, то и решения, подходящие для производителей автомобилей, будут полезны и для команд программного обеспечения. В промышленности таким решением является вытягивающая система (также известная под названием «точно-в-срок»).

В 1950-е годы производственный коллектив Toyota возглавлял Тайити Оно. Он признавал, что трудно предугадать заранее, какие запчасти будут в дефиците, – часто оказывалось, что это самые разные детали. В этом заключалась первопричина потерь (муда, мура и мури). Поэтому они придумали систему, при которой на каждой сборочной линии специальные станции сигнализировали о готовности к большему количеству деталей группе, созданной для их поставки на основе этих сигналов. Каждая станция должна иметь небольшие очереди из запчастей, в которых нуждается производство. Вместо того склада, который выталкивал запчасти на линию, появилась линия, вытягивающая детали и бравшая их только тогда, когда запас в очереди сильно снижался.

Это называется вытягивающая система, потому что она состоит из отдельных независимых групп или членов команды, которые вытягивают лишь нужные им запчасти (вместо большого регулярно пополняемого запаса деталей, проталкиваемых к ним). Toyota и другие автопроизводители обнаружили, что процесс сборки стал значительно быстрее и дешевле, потому что избавился от огромных потерь и времени на ожидание. Действительно, каждый раз, когда определенный элемент потерь выявлялся, им удавалось сделать небольшое изменение в процессе с целью его ликвидации.

Системы вытягивания очень полезны для создания программного обеспечения – именно по той же причине, по которой они нужны на производстве. Вместо того чтобы пользователи, менеджеры либо владельцы продуктов проталкивали задачи, функции или запросы в направлении команды разработки, они добавляют их в очередь, из которой команда сама их вытягивает. Когда работа возвращается, вызывая неравномерность в середине проекта, они могут создать буфер, чтобы сгладить ее. Команда способна поддерживать несколько различных очередей и буферов в течение проекта. И как оказалось, это очень эффективный способ сокращения времени ожидания, удаления потерь и оказания помощи пользователям, менеджерам, владельцам продуктов и командам разработки в принятии решения о том, какое программное обеспечение уже готово.

Вот очень простой пример того, как система вытягивания может решить знакомую проблему: команде разработчиков ПО приходится ждать, пока каждая функция будет описана в большой спецификации, которая затем должна пройти через сложный процесс обзора и согласования. Может быть, этот процесс – способ получения всех перспективных мнений от каждого человека либо попытка спасти собственную шкуру, когда руководители и заинтересованные стороны боятся взять на себя ответственность. Это также может быть частью культуры компании, которая всегда так поступала, не думая о расточительности подобного поведения. Как бы выглядел этот процесс, если бы мы заменили его простой системой вытягивания?

Рис. 8.10. Эта карта потока ценности показывает потери, которые происходят, когда вся команда ждет большой спецификации, которая должна быть создана и утверждена

Это очень знакомая проблема, и в реальном мире многие команды нашли способы обойти ее. Например, дизайнеры и архитекторы могут сделать предпроект, основанный на раннем черновике спецификации и их лучших предположениях о том, что они будут создавать. Но время, которое команда тратит на поиск способов устранения потерь, она могла бы использовать гораздо продуктивнее. Она по-прежнему будет нести потери, часто и много, особенно если ее догадки окажутся неверными и ей придется отменить некоторые из предпроектных решений.

Система вытягивания – это лучший способ удалить неравномерности и предотвратить перегрузки.

Первым шагом в создании системы вытягивания должно стать разделение работы на маленькие вытягиваемые куски. Таким образом, вместо создания большой спецификации команда может разбить ее на минимальные маркетинговые функции – скажем, отдельные пользовательские истории и, возможно, небольшие фрагменты документации, сопровождающей каждую историю. Затем эти истории будут утверждены по отдельности. Как правило, когда процесс просмотра и согласования спецификации затягивается, причина в том, что люди имеют проблемы с некоторыми функциями. (Способны ли вы понять, как разделение работы на более мелкие ММФ дает команде больше возможностей? Это вариантное мышление.) Утверждение индивидуальных ММФ должно привести к быстрому получению одобрения как минимум для нескольких функций. Как только первая ММФ утверждена, команда может начать работать над ней. Теперь не нужно строить предположений. Вместо этого начинается реальное обсуждение той работы, которую требуется выполнить. Процесс утверждения может иметь под собой реальные основания (например, нормативное требование регулятора или подлинную необходимость узнать точку зрения каждого), теперь команда может получить реальный сигнал начать работу.

Вот так все принципы бережливого мышления – видение целого, выявление потерь и создание системы вытягивания для устранения неравномерности и чрезмерных нагрузок – могут собраться вместе, чтобы помочь команде усовершенствовать работу. Но это только начало. В следующей главе вы узнаете о том, как применить lean-мышление, чтобы улучшить способ, при помощи которого команда создает программное обеспечение.

Информация о том, как выполнять проекты, кажется полезной, но мне до сих пор трудно понять, как это влияет на мою повседневную работу. Как может Lean помочь в моей работе?

Обычно нам не нравится слушать теоретические рассуждения – когда говорят нечто подобное, это обычно признак того, что не видят здесь возможности немедленного практического применения. Однако во многом это на самом деле правда о Lean, так как Lean – это мышление. Оно не включает практик, которые ваша команда могла бы применять ежедневно, как Agile-манифест или Scrum и XP-ценности. Но, как и Agile-манифест, Scrum и XP-ценности, Lean является правильным мышлением, очень ценным для команды, если вы хотите лучше писать программное обеспечение.

В главе 2 мы ввели идею раздробленного видения. На протяжении всей книги вы видели много примеров, как это приводит к тому, что команда либо получает результат «лучше-чем-ничего», либо (в худшем случае) приходит к полному провалу проекта. Бережливое мышление помогает вам взглянуть с высоты птичьего полета не только на проект, но и на всю команду, компанию, ее правила, политику и культуру, которые вызывают у вас серьезные проектные проблемы.

Вернемся в начало этой главы и посмотрим на lean-ценности еще раз. Эти ценности помогут взглянуть на ту работу, которую вы делаете прямо сейчас.

Как только вы начинаете искать потери, вы замечаете их повсюду («устраняйте потери»). Вы перестаете видеть программу как набор отдельных задач и начинаете воспринимать ее как систему («видеть целое»). Вы будете использовать такие инструменты, как «пять “почему”», чтобы выйти за пределы фиксации отдельных проблем в работе, которую сделала команда, и распознать системные проблемы, влияющие на проект снова и снова («усиление обучения»). Каждая lean-ценность изменяет способ, которым вы смотрите на проект, команду и компанию. Это поможет вам увидеть более широкую перспективу.

В главе 9 вы узнаете, как обзавестись этой новой точкой зрения и использовать ее для реальных, постоянных изменений, чтобы улучшить создаваемое вами программное обеспечение.

Вы сказали, что «мури» может переводиться как «невозможно», но разве это не отрицание? Ведь считается, что все возможно при наличии мотивированной команды, верно?

Если бы только это было правдой. Проведем мысленный эксперимент, чтобы показать вам, что некоторые вещи действительно невозможны.

Представьте себе, что CEO вашего небольшого стартапа заходит в офис и говорит, что ваш самый крупный клиент зациклен на Бруклине. Руководитель кладет пакет зубочисток и палочек для мороженого на стол и сообщает: если ваша команда сможет сделать идеальный макет Бруклинского моста из зубочисток и палочек для мороженого к моменту появления клиента, то тот утроит бизнес компании и сделает вас богатыми. Если же работа не будет выполнена на отлично, то он уйдет к конкуренту, и тогда вашей компании конец.

Клиент будет здесь менее чем через час. Все за дело! Нет ничего невозможного! Вы сможете сохранить вашу компанию, верно?

Если вы не инженер-строитель, который к тому же виртуозно управляется с клеем, то вы потерпите неудачу. Некоторые задачи невозможно выполнить, несмотря ни на какую мотивацию.

Есть люди, умудряющиеся убедить свои команды, что мотивация – это все, что нужно для достижения цели. Управление такого типа (то, что мы называем магическим мышлением) опасно. Когда вы работаете в команде, которая действует так, словно вы и впрямь на многое способны, вы будете регулярно ожидать того, чего невозможно достичь. Часто это происходит из-за нереалистичных или неразумных сроков. Но иногда проблема в технической неосуществимости (или, по крайней мере, невозможности обойтись без очень большого объема работы – как в том случае, когда весь ваш код находится в ужасной форме и «с душком»).

Это мури. Еще раз прочтем определение, которое мы дали ранее: «неразумность, невозможность, перегруженность, излишняя сложность, пересиливание, принуждение, превышение, чрезмерность».

Бережливое мышление помогает определить мури и понять, что любое усилие, которое вы тратите, пытаясь сделать невозможное, – это потери. Самый эффективный способ устранить их – это в первую очередь исключить магическое мышление, которое побуждает стремиться к невозможному.

Предлагаем несколько вариантов действий, которые вы можете предпринять уже сегодня (самостоятельно или вместе с вашей командой).

• Определите все ММФ в вашем проекте. Как они достигаются? Вы пишете истории пользователей на карточках или стикерах и помещаете их на доску задач? Есть ли у вас индивидуальные требования в спецификации? Найдите большую функцию или историю и решите, сможете ли вы разбить ее на более мелкие куски.

• Ищите потери в вашем проекте. Запишите примеры муда, мура и мури.

• Найдите любые ММФ, которые ваша команда уже завершила, и создайте карту потока ценности для них. Хорошо, если вы сможете собрать всю команду, чтобы сделать это вместе. Затем создайте карту потока ценности для другой ММФ. Каковы сходства и различия между двумя потоками ценности?

• Найдите узкое место, на которое ваша команда регулярно натыкается. (Карты потока ценности могут оказаться для этого очень полезными.) Организуйте дискуссию о том, как вы можете облегчить эту проблему в будущем.

• Посмотрите на даты, за которые вы и ваша команда сейчас отвечаете. Вы действительно взяли на себя те обязательства, про которые думаете, что вы их взяли? Есть ли варианты поставить что-то другое, одновременно выполнив эти обязательства?

Ниже перечислены ресурсы, которые помогут вам узнать больше об идеях, описанных в этой главе.

• Вы можете узнать больше о Lean, ценностях бережливого мышления и картах потока ценности в книге Мэри и Тома Поппендик Lean Software Development: An Agile Toolkit (Addison-Wesley, 2003).

• Узнайте больше о Lean и картах потоков создания ценности в книге Алана Шэллоувея, Гая Бивера и Джеймса Тротта Lean-Agile Software Development: Achieving Enterprise Agility (Addison-Wesley, 2009).

• Вы сможете узнать больше о ММФ, о том, как разбить или разложить пользовательские истории, в книге Майка Кона «Пользовательские истории. Гибкая разработка программного обеспечения» (М.: Вильямс, 2012).

• Узнайте больше о возможностях вариантного мышления в романе об управлении рисками проекта Олава Маасена, Криса Матса и Криса Хипихапу Commitment (Hathaway te Brake Publications, 2013).

Здесь мы предлагаем советы для agile-коучей, помогающих своей команде разрабатывать идеи этой главы.

• Большинство людей, работающих в командах разработки программного обеспечения, никогда не сталкивались с мышлением, имеющим собственное название. Помогая им понять, что Lean – это мышление, а не методология, вы сделаете первый шаг к его принятию командой.

• Привычка говорить о потерях – одна из самых трудных частей бережливого мышления. В то время как большинство коучей соглашаются, что команды должны оставаться позитивными, «выяснение отношений» может оказаться полезным, когда дело доходит до помощи команде научиться определять потери (особенно когда речь идет о неразумности и невозможности).

• Вы можете вести дискуссию о потерях в положительном ключе, помогая найти примеры того, что можно считать потерями с точки зрения проекта, но не компании, для которой это жизненно важные вещи. Это поможет вести вашу дискуссию эмоционально верно, не говоря о потерях в негативном смысле.

• Часть вашей работы как коуча состоит в том, чтобы избегать трений между командой и компанией. Если имеются случаи, когда даже обсуждение проблем с топ-менеджерами может привести к серьезным последствиям для команды, то внедрение Agile способно вызвать более серьезные проблемы. Максимально аккуратно работайте с менеджерами, чтобы помочь им признать, что они используют магическое мышление.

• Еще один способ оставаться позитивным – это помогать обеим сторонам (и командам, и менеджерам) отделять процессы или системы от людей, работающих в них. Потери, неэффективность, обратная связь – это про то, что нужно сделать с процессом, а вовсе не суждения о людях, выполняющих свою работу.

Оглавление книги