Книга: Отношение определяет результат

Превосходя конкурентов

Превосходя конкурентов

Независимо от того, как меняется мир или растет или сокращается пропасть неопределенности, в нас есть черты, которые не меняются: нам всем нравится быть уникальными; нам нравится, когда нас ценят, хвалят; нам нравится достигать чего-то ради самих себя, ради наших семей, ради общества, в котором мы живем. Нам по-прежнему необходимо искать способы достижения наших целей и желаний, мы по-прежнему должны пытаться прыгнуть выше собственных возможностей. Бизнес, как выражение человеческих стремлений и достижений, отражает те же цели. Речь идет о величии, о достижении чего-то, а иногда даже об изменении мира. Опросы общественного мнения показывают, что удовлетворенность людей работой связана в первую очередь не с заработной платой, а с признанием, похвалой, возможностью делать то, что они делают лучше всего, изо дня в день{46}. И если посмотреть на компании, входящие в список «100 лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune, практически каждая из них отличается, по мнению своих сотрудников, значимостью стремлений.

Поскольку мир становится более связанным, препятствий на пути к успеху становится все больше. Раньше все, что нужно было для успешной карьеры, – это степень бакалавра, полученная в приличном колледже. В наше время компания Starbucks, например, нанимает на места барменов людей со степенями магистра и доктора наук. Раньше профессия инженера пользовалась большим спросом, но с появлением университетов в Индии и Китае, выпускающих инженеров толпами, диплом инженера перестал быть пропуском к успеху{47}. Географическая близость компании к клиентам раньше предоставляла определенное преимущество, позволяя поставлять товары и услуги по более низким ценам по сравнению с более отдаленными конкурентами. В настоящее время компании конкурируют с поставщиками со всего мира, и зачастую соотношение сил и средств сохраняется. Чтобы добиться успеха на переполненном глобальном рынке компаний и людей, необходимо найти способ выделиться в этой конкуренции, стать законодателем непреходящей моды. Поскольку рынок становится все более насыщенным, возможных сфер такой дифференциации становится все меньше, и перед нами возникают новые вопросы о том, какие же личные качества необходимы для процветания в этом новом мире.

Лидеры капиталистических предприятий ХХ века выделялись тем, что они делали. Мы были очень изобретательны: побеждал тот, кто успевал изобрести что-то новое и запатентовать свое изобретение, а тот, кто не мог этого сделать, подбирал остатки, чтобы хоть как-то выжить. Я называю это явление «инновацией в том, что делать». Рынок поощрял такой тип инноваций и всячески защищал его. Здесь сосредоточивалась вся прибыль, вся реклама, защита правительства. Такие изобретатели оказывались на обложках журналов Forbes и Fortune. Мы прославляли их, людей, создавших лучшие что-инновации – таких, например, как Карлстон Честер. В конце 1930-х он возился в своей импровизированной лаборатории в задней комнате принадлежавшего его теще салона красоты в нью-йоркской гостинице «Астория». И вдруг совершенно неожиданно для себя сделал главное открытие в своей жизни. Он перенес споры грибка с электрически заряженного металлического листа на клочок вощеной бумаги. Запатентовав свое изобретение, он попытался продать его 20 крупнейшим компаниям страны. Все они отказали изобретателю. Но в 1947 году небольшая компания по производству фотографических товаров из Рочестера под названием Haloid поставила на кон четверть своего годового дохода (доход в 101 тысячу долларов на 6,7 миллиона долларов прибыли) на разработку этой идеи. В 1959 году компания Haloid выпустила первый копировальный аппарат – практическое применение изобретения Карлстона – и назвала его Xerox 914. Через два года прибыль компании поднялась до 60 миллионов долларов. А еще четыре года спустя компания Xerox превратилась в корпорацию стоимостью 1,5 миллиарда долларов{48}.

Или такие люди, как Ной и Джозеф Маквикеры, которые в 1956 году изобрели мягкий пластичный материал, изначально предназначавшийся для очистки обоев. Когда их сестра, учительница младших классов, высказала идею заменить формовочную глину, слишком жесткую для детских пальчиков, на этот материал, они создали новую компанию Rainbow Crafts Company по производству пластилина в качестве игрушки. На сегодняшний день компания Hasbro – корпорация, выкупившая Rainbow Crafts, – продала уже более двух миллиардов баночек пластилина. Запах этого пластилина признан одним из пяти самых узнаваемых запахов в мире, а сам пластилин – одним из самых успешных товаров в производстве игрушек всех времен{49}.

«Инновации в том, что делать» укрепили позиции капитализма ХХ века. Но времена эти давно прошли. Если бы сегодня Маквикеры появились на рынке со своим пластилином, кто-нибудь сразу же отвез его в Китай, через неделю начал бы его производство и поставлял его по всему миру за гроши. Та же судьба, возможно, ожидала бы и ксерокс. В мире товаров широкого потребления очень сложно создать нечто лучшее. Именно в этом мы и нашли себя. Starbucks упустила из рук новомодную страсть к кофейным напиткам, и сейчас в любой забегаловке вам подадут кофе-латте. Dell выпускает недорогой персональный компьютер, то же самое в самом скором времени делает и Hewlett-Packard. Johnson & Johnson находит способ сохранения целостности упаковки тайленола, и буквально в мгновение ока на каждой бутылочке с обезболивающим средством появляется точно такое же приспособление, предотвращающее ее несанкционированное вскрытие{50}.

Стало сложно изобретать что-то новое. Чтобы стать пионером в какой-то области, нужно огромное везение и большие деньги. Но даже если пионером вы стали, нет никаких гарантий, что ваше изобретение не воспроизведут уже в ближайшие шесть месяцев, а не шесть лет. В 1999 году две компании – ReplayTV и TiVo – одновременно выпустили первые версии цифрового видеомагнитофона, изобретения, которое произвело настоящую революцию в области телевидения. Оно было столь мощным, что предопределило модель развития всей индустрии вещания. Спустя семь лет компания ReplayTV перестала существовать, а TiVo все еще борется за прибыль, занимая довольно скромное место на и без того небольшом рынке. Цифровые видеомагнитофоны стали товаром широкого потребления, который производится по всему миру, а TiVo борется за выход на качественно новый уровень, не столько связанный с аппаратным оборудованием (то, что они производят), сколько с программным обеспечением (то, как вы это используете){51}.

Многие компании просто не желают создавать что-то новое – это очень дорого. Они говорят: «Я подожду, пока он изобретет, а я просто скопирую». Джек Уэлч, прежний СЕО компании General Electric (GE), указывал на то, что подобная игра не создана для вознаграждения новатора{52}. Создать программную защиту своих новых изобретений очень сложно. Авторские права нарушаются по всему миру, многие страны и вовсе не обращают никакого внимания на саму идею интеллектуальной собственности. Во многих культурах даже не существует слов, которые могли бы перевести понятие «интеллектуальная собственность», – они не могут передать саму концепцию того, что кто-то может владеть идеей. Уэлч был настолько убежден в том, что нет даже смысла пытаться защищать свои что-изобретения, что постоянно обнародовал детали бизнес-модели и стратегии GE в ежегодном отчете компании о своей деятельности – особенно это касается что-инноваций компании. «Мы спросили у Джека, зачем он выдает секреты, раскрывая наши бизнес-модели», – рассказывал мой друг Стив Керр, бывший старший специалист по вопросам обучения компании GE и вице-президент отдела по развитию лидерских качеств, за ланчем на Уолл-стрит возле главного офиса Goldman Sachs[22]. Кроме того, Стив – бывший старший специалист по вопросам обучения компании Goldman Sachs и соавтор концепции обучения персонала компании GE под названием Work-out[23], которую он разработал, будучи главой известного центра развития менеджмента GE в Кротонвилле.

В течение долгого времени он оставался признанным лидером мысли в мире корпоративного менеджмента. Стив вспоминает, как Джек Уэлч говорил о том, что нет никакого секрета в том, что делать, – главный секрет в том, как это делать. Конкуренты могут знать о нашей модели, но они не смогут повторить ее. Они не смогут скопировать наши как{53}.

Уэлч был прав. Начиная с 1980-х годов американские компании начали производить как-инновации. Они сконцентрировались на управлении процессами, которые я называю «способами, как мы делаем то, что мы делаем». Мы живем во времена, когда победа зависит от того, как мы что-то делаем. Методика TQM (Всеобщее управление качеством), концепция управления «Шесть сигм», логистическая концепция JIT (точно в срок), философия постоянного улучшения (Kaizen), система ERP (планирование ресурсов предприятия), система CRM (система управления отношениями с клиентами), система HRIS (информационная система персонала), реорганизация системы ведения бизнеса, программа бездефектных поставок, управление отношениями с поставщиками, сервисное обслуживание клиентов, управление безопасностью, аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) – культура процессов сейчас доминирует над деловой практикой, целью становится увеличение прибыльности при сокращении неэффективности на каждой стадии процесса разработки продукта. Теперь понятно то, о чем говорил Уэлч. Среди 100 человек найдется лишь один, кто готов инвестировать в проект по разработке лекарства от рака, остальные 99 будут стремиться к извлечению выгоды из того, как что-то производить. Значимость путешествия в мир как для получения прибыли равна значимости цели, а сам процесс представляет собой способ.

Но на пути к этому способу происходит забавная вещь. Он по силам всем. Как только компании достигли границ усовершенствования процесса, они установили единые правила игры. Практически каждый может сократить до минимального уровня возможные дефекты, почти никто больше не рискует на работе жизнью, если таковой риск можно устранить. Теперь все поднимают трубку телефона по второму звонку, все используют одинаковые противовзломные устройства, все пьют кофе-латте. Мы перевели на коммерческую основу и процесс, и результат, то же самое мы сделали практически со всем, возможно, даже с падением прибыли. (Профессор Уортонской школы бизнеса Мэри Беннер утверждает, что, судя по результатам ее двадцатилетнего исследования, столь модное сейчас управление процессами сдерживает новаторство. Беннер говорит, что оно поощряет краткосрочное эксплуататорское мышление, подавляющее смелые изобретения{54}.)

Но все же осталась еще одна сфера, в которой до сих пор существует огромная вариативность, то, что мы еще не просчитывали и не переводили на коммерческие рельсы и что, по сути, и не может быть коммерциализировано: человеческое поведение – как мы делаем то, что мы делаем. Задумайтесь над этим. Поведение можно контролировать. Если вы сможете через глобальную сеть вдохновить большое количество людей, вы победите. Если вы более тесно будете сотрудничать со своими партнерами, вы победите. Если в 99 процентах случаев вы сдерживаете свои обещания, а конкуренты делают то же самое в 8 из 10 случаев, вы обеспечите более высокое качество обслуживания клиентов, а значит, вы снова победите. Когда дело касается человеческого поведения, возникает огромнейшее разнообразие, а где есть разнообразие, там есть и возможности. Рисунок ковра, сотканного из человеческого поведения, настолько разнообразен, богат и глобален, что представляет собой редкую возможность – возможность превзойти конкурентов.

Взгляните на типы поведения в бизнесе, которые мы могли наблюдать за последние несколько лет. Кто бы мог представить, что основатель сайта по поиску работы Monster будет приукрашивать некоторые факты в своем резюме? Что бывшее высшее руководство компании Tyco[24] превратит корпорацию, акции которой продаются на бирже, в личный банк, оплачивающий, помимо всего прочего, ледяную скульптуру писающего водкой ангела?{55}С другой стороны, вспомните Энджела Замору, курьера из UPS, который не поленился и не просто доставил мне посылку вовремя, но и предложил обслуживание высочайшего уровня. Или, к примеру, пилоты компании Southwest Airlines. Недавно я летал в Финикс для встречи со своим клиентом и заметил, как во время посадки, чтобы помочь обслуживающему персоналу аэропорта принять билеты у пассажиров, у входа на посадку появился пилот. Позже, после приземления, на трапе появился второй пилот, который помог женщине с ребенком вынести коляску. Как это необычно, подумал я тогда. Естественно, оказание помощи пассажирам при посадке не прописано в должностных инструкциях пилота. Трудно себе представить, чтобы в Ассоциации пилотов компании Southwest обсуждалось включение в должностную инструкцию пункта, который обязывает второго пилота носить коляски. Похоже, помимо должностных инструкций и правил, существует нечто другое, чем и руководствовались сотрудники компании.

Конечно, качественный продукт и работающие бизнес-модели нужны всегда. Невозможно процветать, преуспевать и становиться номером один, если то, что вы производите, низкого качества. Того, что вы производите, может быть достаточно лишь для того, чтобы выделиться среди других. А вам необходимо, чтобы ваш продукт оставался в игре. Для процветания же вообще нужно нечто большее. «Все, что берется за начало отсчета, – это всего лишь ноль, – говорил Стив Керри. – Если вы с изяществом делаете что-то бесполезное, это принесет вам столько же прибыли, сколько бы вы получили, если бы делали что-то важное, но абсолютно неэффективным способом. Причина сосредоточения на способах того, как вы что-то делаете, заключается в том, что до сих пор эти способы остаются недооцененной частью уравнения. Они могут вывести вас на новый уровень». Стив отметил, что не всегда то, как вы что-то делаете, важнее того, что вы делаете, но мы живем в мире взаимосвязанных переменных, в котором то, как вы что-то делаете, является определяющим X-фактором. Чем лучше ваш набор как, тем выше результаты ваших усилий{56}.

Современный мир, приводимый в действие информационными сетями, связывает нас и открывает нас теми способами, которые мы только начали понимать. Очевидным стало одно: важно теперь не то, что вы делаете, а то, как вы это делаете. Победит далеко не каждый. Исполнительным директором станет далеко не каждый сотрудник. Многие даже не смогут выжить в этой борьбе. Кого-то хватит надолго, кто-то выйдет из игры, а кто-то превзойдет остальных.

Среди компаний-лидеров растет тенденция к тому, чтобы предоставлять не просто лучший продукт, а лучше обслуживать клиентов. Возможность выделиться среди других, превзойдя конкурентов, – основная причина и написания этой книги, и всей моей работы. Именно эту концепцию, широко применимую в отношениях «компания – покупатель – поставщик» и «сотрудник – руководитель – команда», я имею в виду, когда говорю об инновациях и результатах, которые достигаются благодаря тому, как мы делаем то, что мы делаем.

Оглавление книги