Книга: Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Рычаги воздействия

Рычаги воздействия

Смысл управления заключается в действиях, решениях и мудрости. Каждое мудрое решение ведет к действию или, возможно, соглашению не действовать, и каждое действие проявляется в изменении существующего положения. Управление бизнесом подобно управлению сложным механизмом, только его частями являются живые люди. Тем не менее аналогия так и напрашивается: команда управления сидит за пультом, дергает за рычаги, нажимает на кнопки, щелкает переключателями.

У каждого рычага есть свое название, например «количество персонала», «каналы продаж», «затраты на ИТ». Каждый рычаг имеет два параметра. Первый параметр представляет реальное состояние, его описание или численное значение. Например, рычаг количества персонала может иметь реальный параметр, описанный как «На сегодня у нас работают 3000 человек», каналы продаж можно описать как «Сегодня мы выходим на рынок с помощью почтовых рассылок и продаж по телефону», а затраты на ИТ – «Наши текущие затраты на ИТ составляют ?1,5 млн в месяц».

Помимо реального, у каждого рычага есть планируемый параметр, который указывает, каким должно быть значение этого рычага, а не каким оно является в настоящий момент. Эти планируемые параметры на более высоком уровне представлены политикой управления, на более низком уровне – бюджетом. Иначе говоря, планируемые величины количества персонала могут быть обозначены как «К концу этого года у нас должно работать 3200 человек», каналы продаж – как «Наша политика заключается в том, чтобы выходить на рынок с помощью почтовых рассылок и продаж по телефону», а затраты на ИТ – «Наш бюджет на ИТ составляет ?1,3 млн в месяц». В первом случае реальное количество персонала отстает от планируемого к концу года, поэтому, вероятно, проводится кампания по набору персонала. Во втором случае реальный параметр рычага канала продаж гармонирует с планируемым положением, следовательно, ситуация стабильна. В третьем случае реальные ежемесячные затраты на ИТ значительно превосходят бюджет, и это может вести к сокращению затрат.

Некоторые организации различают реальный и планируемый бюджет. Бюджет – это то, что «мы должны выполнить», а более гибкий планируемый – то, что «хорошо бы выполнить». Это означает, что каждый рычаг может в действительности иметь три параметра: реальный, бюджетный и планируемый. Однако чтобы «увидеть лес за деревьями» и разбирать политику управления, а не подробности бюджетов отделов, давайте будем считать, что рычаги имеют только два параметра – реальный и планируемый.

Этот вопрос сложнее, чем кажется, и в результате вы можете составить очень длинный список. Однако его можно структурировать, потому что, как вы скоро узнаете, рычаги можно группировать в уровни, отражающие структуру бюджета вашей организации. Например, рычаг количества персонала может иметь значение реального параметра 3000 человек, но будет состоять из рычагов более низкого уровня, таких как «количество персонала в отделе маркетинга», «количество персонала в финансовом отделе» и «количество персонала в производственном отделе». А их в свою очередь можно разделить на «количество персонала на заводе в Йорке», «количество персонала на заводе в Бейсингстоке» и т. д.

Деление соответствует уровням местного управления. Самые важные рычаги, конечно, находятся на самом высоком уровне и отражают основополагающие стратегические решения, принимаемые советом директоров, например, каким должно быть общее количество персонала, какие каналы выхода на рынок использовать или какими должны быть общие инвестиции в ИТ. Более низкие уровни управления отвечают за различные действия, требуемые для реализации этой политики на практике: наем, увольнение и обучение; создание новых каналов выхода на рынок; покупка нового компьютерного оборудования и построение новых систем.

Оглавление книги