Книга: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Координация действий

Координация действий

Действия как элемент ядра стратегии обязательно должны быть согласованными. Иными словами, распределение ресурсов, организационные принципы, рабочие приемы и многое другое необходимо последовательно координировать. Именно строгая регулировка всех действий считается главным источником воздействия и обеспечивает преимущество стратегии.

В боксерском поединке простейшая стратегия противников заключается в координации движений в пространстве и времени – например, сделать ложный рывок влево и нанести решающий удар справа. Для расширения производственных мощностей или создания новых продуктов необходимо использовать знания, накопленные специалистами по продажам и маркетингу, в этом случае применяется простейшая бизнес-стратегия – координация функций и баз знаний. Даже когда источник преимуществ организации прост и очевиден – например, низкие производственные издержки, – внимательный анализ ситуации непременно выявит определенный набор взаимосвязанных и поддерживающих друг друга действий, которые позволяют удерживать издержки на низком уровне. Более того, он покажет, что они низки только при выпуске продуктов конкретного типа, производимых в конкретных условиях. Чтобы воспользоваться подобными преимуществами с заметным результатом, компании необходимо привести в соответствие огромное множество процедур.

Если стратегические меры не согласованы, они либо вступают в противоречие друг с другом, либо принимаются для решения проблем, не связанных между собой. Рассмотрим пример компании Ford Motor. Жак Нассер, в бытность свою главным исполнительным директором Ford of Europe и вице-президентом по разработке продуктов, однажды сказал мне: «В автомобилестроении бренд – это ключ к прибыльности»⁶. Заняв в 1999 году пост председателя совета директоров корпорации, он стал действовать решительно и быстро и прежде всего приобрел Volvo, Jaguar, Land Rover и Aston Martin. При этом основная политика компании – эффект масштаба, то есть экономия за счет роста производства, – оставалась живой и по-здоровому брыкалась в ответ на новшества. Я беседовал в 2000 году с одним из руководителей Ford, и тот заявил: «В автомобилестроении, если не производишь на одной платформе как минимум миллион автомобилей, о конкурентоспособности можно забыть». Из сказанного им вытекает, что приобретение компаний Volvo и Jaguar в полной мере соответствовало идее перевода этих брендов на общую платформу. Однако подобное слияние, без сомнения, размывало ценность обеих торговых марок и крайне негативно воспринималось наиболее лояльными потребителями, дилерами и сервисными центрами. Поклонникам Volvo не нужен безопасный Jaguar – они привыкли к автомобилю уникального уровня безопасности. Покупателей Jaguar, ценителей великолепия, вряд ли прельстит спортивный Volvo. С данной точки зрения эти две концепции и действия, связанные с ними, явно были не согласованы и скорее конфликтовали друг с другом.

Иногда встречаются вполне совместимые, но при этом не согласованные меры. У компании, которую я консультировал в 2003 году, базовая «стратегия» заключалась в следующем: во-первых, закрыть завод в Акроне и открыть новый в Мексике; во-вторых, активнее вкладывать деньги в рекламу; в-третьих, установить полный цикл обратной связи. Вероятно, все перечисленные задачи по отдельности были весьма удачными, но они не дополняли друг друга. Стратегическими их можно считать только в том смысле, что каждая из них прежде всего требовала одобрения высшего руководства компании. Я согласен, подобные инициативы вполне могут представлять собой результат разумного оперативного управления, но это не делает их стратегией. Стратегия координирует действия с целью решения конкретной проблемы, и совершенно не важно, по какому тарифному разряду оплачивается труд сотрудника, санкционировавшего эти меры.

Принцип координации действий как источника преимущества чрезвычайно важен. Его часто недооценивают, поскольку люди склонны принимать за координацию обычные взаимные коррективы, вносимые в части или объекты, задействованные в том ли ином процессе. Но стратегическая согласованность, или координация, не имеет никакого отношения к узкоспециальным подгонкам – ее необходимость обусловлена замыслом и линией поведения. План – это организация четкой связанности отдельных частей, указание на то, как будут совмещаться действия и ресурсы в дальнейшем. (Данный подход к согласованности мер подробно обсуждается в девятой главе «Роль планирования».)

Еще один мощный способ координации мер состоит в постановке ближайшей цели. Под ней я имею в виду состояние дел, довольно близкое к реально осуществимому. Если цель четкая и достижимая, она помогает координировать и процесс решения проблемы в целом, и непосредственные действия. (Об этом важном инструменте вы больше узнаете из седьмой главы «Уточненные цели».)

Стратегия представляет собой скоординированные действия, навязываемые системе. Говоря «навязываемые», я подразумеваю принятие со стороны централизованной власти ряда мер с целью преодолеть естественные проблемы в работе системы. Подобная координация отчасти противоестественна, поскольку, если бы не твердая рука стратегии, ее не было бы.

У современного образованного человека идея централизованного управления обычно вызывает негативную реакцию, даже тревогу. В принципе не очень понятно, зачем вообще нужны эти игры с централизацией власти, если многие решения, как нам известно, вполне успешно реализуются на децентрализованной основе. Один из главных уроков XX века – самый драматичный во всей истории человечества эксперимент, проведенный в контролируемых условиях, – состоит именно в том, что централизованно управляемые экономики в высшей мере неэффективны. В странах с режимами централизованного планирования – СССР при Сталине и Китае при Мао Цзэдуне – от голода погибло больше людей, чем полегло в годы Второй мировой войны. В Северной Корее люди продолжают умирать от голода и сегодня. В развитых современных экономиках ежегодно принимаются триллионы децентрализованных решений, приносящих очень неплохие плоды, когда дело касается распределения довольно скудных ресурсов. Например, при росте цен на бензин люди без всякого централизованного планирования начинают активнее покупать автомобили с экономичными двигателями. Или в регионе, пострадавшем от мощного урагана, где требуется дополнительная рабочая сила, чтобы отстраивать и восстанавливать населенные пункты, заработная плата растет без особых распоряжений сверху, активно привлекая людей в эти области.

Однако децентрализованный подход к принятию решений далеко не всесилен. В частности, он не срабатывает, если затраты или выгоды от принятых мер не сказываются непосредственно на децентрализованных субъектах этих действий. Может возникнуть противоречие между затратами и выгодами среди разных организационных единиц или между настоящим и будущим. Конечно, централизованно разработанные процедуры и методы тоже могут быть неэффективными, если, скажем, лица, принимающие решения, не слишком умны, или стараются угодить сразу нескольким группам с разными интересами, или просто сделали неправильный выбор.

Рассмотрим более масштабный пример. В годы Второй мировой войны президент Франклин Рузвельт координировал политическую, экономическую и военную мощь США ради победы над нацистской Германией. В первую очередь он активно использовал производственные мощности страны для поддержки СССР, что помогло Советскому Союзу серьезно ослабить нацистскую военную машину и продержаться до того момента, как американцы высадились в Нормандии. Следующий стратегический аспект, имевший весьма важные последствия, – концентрация огромной доли ресурсов США на победе в Европе. И только потом все оставшиеся ресурсы в полном объеме были переброшены на борьбу с Японией. Стратегия Рузвельта представляет собой показательную модель комплексной долгосрочной координации сил. Ни один из этих важнейших политических курсов не мог бы произрасти из децентрализованного процесса принятия решений, из отдельных, нескоординированных действий Государственного департамента США, Комитета военно-промышленного производства и разных военных ведомств, не говоря уже о многочисленных военачальниках.

В то же время немалые потенциальные выгоды от согласованности действий еще не означают, что централизованная координация всегда нужна и полезна. Координация требует существенных затрат, так как сводит на нет выгоды от специализации – главного экономического преимущества любой четко организованной деятельности. Проще говоря, специализация означает, что все силы брошены исключительно на одно дело, то есть подразумевает отказ от остальных задач и направлений – всего, что мешает, от планов и программ всех других людей и организационных единиц. Любой, кто когда-либо входил в какой угодно координационный комитет, знает, что регулирование отменяет специализацию и мешает многим людям реализовывать свои идеи и планы.

Таким образом, к согласованной политике следует прибегать только тогда, когда выгоды от нее действительно очень велики. Координация непременно потребует немалых затрат, ибо она по-тиранически жестоко обходится как с выигрышными факторами, обусловленными специализацией, так и с другими, более ограниченными деловыми нюансами. Главная заслуга хорошей организации не в том, что она гарантирует связь каждого аспекта деятельности со всеми остальными. Подобный путь приведет вас лишь к замороженному, неспособному к адаптации состоянию, то есть застою. Хорошая стратегия и хорошая организация подразумевают специализацию на нужных видах деятельности и координацию только там, где это действительно необходимо.

Оглавление книги