Книга: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Переход к действию

Переход к действию

Расположенная во Франции международная школа бизнеса INSEAD считается детищем гарвардского профессора, генерала Жоржа Дорио. Сегодня в библиотеке INSEAD установлена его бронзовая статуя, на которой начертано его изречение: «Без действий наш мир до сих пор оставался бы идеей».

Во многих ситуациях главным препятствием к действию становится тщетная надежда, что каким-то образом вы сможете избежать необходимости делать болезненный выбор или прибегать к непопулярным мерам, но все равно достигнете столь долгожданных и многочисленных «приоритетных целей». Но именно в этом и заключается искусство стратегии – уметь определять, какому приоритету отдать предпочтение. Только сделав выбор, можно приступать к реальным действиям. И нет более эффективного инструмента, чтобы оттачивать стратегически важные положения, чем потребность действовать.

Личный офис президента European Business Group находится в классическом лондонском особняке к западу от парка Сент-Джеймс. Меня пригласили туда обсудить продвижение «общеевропейской инициативы» компании.

Как производитель потребительских товаров European Business Group имела типичную для таких организаций сложную международную структуру: маркетинговые подразделения, построенные по географическому принципу, производственные мощности на мировом уровне, а также четыре центра по разработке новых продуктов – в Северной Америке, Японии, Германии и Великобритании. Их управляющие отвечали за координацию деятельности компании, но прямых полномочий не имели. Продукты обычно адаптировались к особенностям конкретной страны или региона – частично в результате местных приобретений, частично путем выявления вкусов и предпочтений здешнего населения.

В итоге, по мнению высшего руководства, европейское направление бизнеса стало излишне дезинтегрированным. Было решено, что большинство продуктов, предлагаемых в Европе, должны быть общеевропейскими. Это позволит компании успешнее использовать эффект масштаба как в производственной, так и в маркетинговой области. Управляющие уже затратили немало времени и усилий, чтобы донести до потребителя идею общеевропейской продуктовой линейки, и подготовили ряд механизмов для реализации проекта. Например, главы подразделений, базирующихся в странах Европы, создали единый исполнительный комитет, который собирался раз в квартал. Разработчиков из Германии и Великобритании начали перебрасывать из страны в страну. Была сформирована специальная группа «Новые продукты», консультировавшая все подразделения по вопросам перспектив в области общеевропейских концепций и брендов. Карьерный рост многих управляющих зависел от их вклада в общеевропейскую инициативу. Однако все принятые меры особых результатов не дали. Немецкие и британские разработчики жаловались в штаб-квартиру European Business Group, обвиняя друг друга в слабом продвижении своих нововведений. При этом ни одна совместная британо-германская инициатива не получала достаточной поддержки в масштабах всей организации.

Мы обсуждали сложившуюся ситуацию, и было заметно, что мой клиент крайне расстроен и разочарован. Я перестал делать заметки в блокноте; мы подошли вдвоем к окну и стали рассматривать крыши домов, окружавших офисное здание. Помолчав немного, я продолжил прерванную беседу:

– Предположим, ваша программа действительно жизненно важна для компании и у нее наивысший приоритет из всех существующих. Давайте представим, что вам необходимо в ближайшие полтора месяца разработать и вывести на рынок ряд общеевропейских продуктов, иначе весь бизнес рухнет. Что вы предпримете в такой ситуации?

Мой собеседник шутливо поднял руки, как бы сдаваясь:

– Прежде всего я разогнал бы одну из групп по разработке новых продуктов. Они больше спорят, чем занимаются делом.

Потом, подумав секунду, добавил:

– Да нет, у меня есть все основания закрыть обе группы, и в Англии, и в Германии. Я сформировал бы совершенно новую, в Нидерландах. Там есть отдел рыночных исследований новой продукции, и его вполне можно использовать в качестве фильтра предлагаемых идей. Мы могли бы собрать лучших специалистов из Англии и Германии и начать все с самого начала. Впрочем, это не решит еще одну проблему – не привлечет к активному участию в проекте региональных управляющих, работающих в разных странах.

– Чем, по-вашему, объясняется отсутствие энтузиазма среди них? – поинтересовался я.

– Дело в том, что каждый из них не один год трудился, изучая спе-цифические особенности своих регионов и адаптируя наши продукты и маркетинговые программы к местным условиям. Они не верят в общеевропейскую идею. Французы не хотят тратить усилия на изучение рынка для слишком британских или слишком немецких, на их взгляд, продуктов. Впрочем, надо признать, мы пока и не предложили ни одного достаточно привлекательного общеевропейского продукта, сумевшего убедить всех управляющих в важности нашей инициативы. В лучшем случае успех достигался в трех-четырех странах; остальные, по сути, оставались за бортом. А ведь региональный управляющий в каждой стране отвечает еще и за свой нынешний ассортимент, за которым нужен глаз да глаз.

– Да, – согласился я. – Они управляют привычной системой, организованной по географическому принципу. А вы хотите внедрить новые общеевропейские нормы. Можно, конечно, и дальше пытаться забивать гвозди микроскопом. Но это займет много времени, да и зачем? Не кажется ли вам, что для решения такой задачи нужен другой инструмент? Если вас это действительно волнует, я думаю, вы знаете, как следует поступать.

– Еще бы. Разумеется, знаю. Мы могли бы создать единую группу разработчиков, постепенно развернуться, начать торговать общеевропейскими продуктами и со временем взять на себя полную ответственность за прибыль компании.

– И одновременно, – подхватил я, – понадобится изменить систему организации деятельности по странам, внести в бюджет соответствующие коррективы в связи с новой инициативой; предложить специальные стимулы для сотрудников, которые будут помогать ее продвигать; и создать определенные карьерные проблемы для тех, кто откажется это делать.

Мы отошли от окна, и мой собеседник уселся в свое кресло руководителя. Взглянув на меня, он мрачно произнес:

– Знаете, предстоит чрезвычайно мучительный путь. Будет много недовольных – слишком много. Я предпочел бы не принуждать людей силой, а убедить их в правоте своей точки зрения.

– Верно, – согласился я. – На столь болезненные меры можно решаться только в том случае, если вам очень нужен новый проект. Если он действительно крайне для вас важен.

Президенту European Business Group потребовалось еще девять месяцев. Он пришел к окончательному выводу, что общеевропейская инициатива жизненно необходима его компании, и перешел от слов к реорганизации европейских подразделений. Какого-то волшебного решения его проблемы не существовало. Ведь он одновременно хотел иметь сильное направление по маркетинговым исследованиям во всех странах, внедрить общеевропейские инициативы и при этом не вызвать недовольства персонала и противодействия со стороны региональных управляющих. Пока стратегия оставалась на уровне намерения и концепции, еще можно было терпеть конфликты между интересами разных подструктур. Но раз президент – невзирая на все сопутствующие осложнения – решился на такие меры, значит, его компания в самом деле нуждалась в общеевропейском проекте.

В рассматриваемом примере проблема была скорее организационной, нежели коренилась в рыночной конкуренции. К слову сказать, моя концепция ядра стратегии – диагноз, направляющая политика и согласованные меры – применима к любой совокупности условий. В данном случае, как и во многих других, компании не требовалось предпринимать какие-то непостижимые действия. В общем всем было понятно, что надо делать. Главное препятствие состояло в другом: руководство лелеяло тщетную надежду, что тем или иным образом ему все же удастся избежать болезненных мер. Это свойственно всем людям: мы до конца надеемся на спасительное блестящее озарение или гениальный план, благодаря которым можно будет одни махом достичь сразу нескольких явно конфликтующих целей. Иногда нам действительно везет. Однако хорошая стратегия изначально предполагает выбор наиболее важной задачи. А уже потом вы начинаете сосредоточивать ресурсы и усилия на конкретной цели. Это очень трудно, так как, отдавая премущество одному, вы неизменно пренебрегаете другим.

Оглавление книги