Книга: Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе

Разделение, подотчетность и координация

Разделение, подотчетность и координация

После распределения партнерами своих ролей наступает черед их координации. Принципиальный вопрос: будут ли одни партнеры отчитываться перед другими; если же нет, как планируется координировать усилия?

В приведенном выше примере о трех партнерах Дэвид, операционный директор, теоретически должен был отчитываться перед Марком, генеральным директором. Но партнеры никогда не обсуждали конкретные полномочия и обязанности. И Дэвид, который больше не уважал Марка, чувствовал себя вправе игнорировать его. Это, бесспорно, объясняло, почему Марк на правах гендиректора постоянно лез в дела Дэвида. Человеку, занимающему столь высокую руководящую должность, в данном случае Марку, лучше держаться в стороне и предоставить подотчетному ему сотруднику возможность исполнять свои обязанности. Но при этом операционный директор должен признавать авторитет генерального.

Обсуждение ролей логически завершается составлением оргструктуры с описанием должностей, наглядно отражающей иерархические уровни и обязанности. В маленьком стартапе организационная структура может оказаться избыточной, зато она вносит ясность и служит подтверждением тому, что партнеры мыслят в одном направлении.

Если партнеры отвечают за различные сферы деятельности, не отчитываясь друг перед другом, им так или иначе придется установить порядок совместной работы. В стратегии «разделяй и властвуй» есть своя прелесть, но только при наличии способа координировать бизнес-деятельность. Находятся партнеры, которые доводят распределение ролей до таких крайностей, что вообще не хотят ничем делиться. При создании бизнеса мало кто принимает в расчет распределение полномочий, однако мне не раз доводилось встречать партнеров, которые в попытках разрешить назревшие конфликты дистанцировались друг от друга. Они напоминали башни, стоящие бок о бок, но совершенно одинокие.

Именно так описывали себя два партнера, владевшие прибыльной транспортной компанией. Они разделили свои роли, исходя из логических соображений: один отвечал за лимузины, а второй – за чартерные автобусы. Во время нашей с ними встречи партнеры описывали этапы своих отношений по тому, как далеко отодвигались друг от друга их рабочие столы. Когда они только открыли компанию, столы были сдвинуты вместе, а партнеры шутливо называли разделяющее их расстояние «шестью дюймами отдаления». С расширением компании они разъехались по разным кабинетам. Вскоре они уже сидели в разных концах коридора, а потом вообще в отдельных зданиях.

Эти два партнера являли собой классические противоположности. За лимузины отвечал типичный экстраверт, он обожал тусоваться и швырять деньгами, но нисколько не заботился о техническом состоянии автомобилей. Партнер, отвечавший за автобусы, был интровертом, консервативным в финансовом плане, помешанным на техническом обслуживании и вникающим во все нюансы бизнеса. Царившие между ними разногласия порождали множество проблем и вызывали недовольство среди сотрудников, работавших на оба подразделения. Компания расширялась, увеличивалось и число обязанностей каждого из партнеров; но при этом они практически не общались.

Поводом для обращения к посредникам послужило желание партнера, отвечающего за лимузины, ввести в бизнес свою дочь. Никогда ранее вопросы передачи акций, привлечения новых партнеров и найма родственников не поднимались. Но и без этого было очевидно, что успешное партнерство у них вряд ли получится. Их отчужденность давно стала в компании притчей во языцех, и всем сотрудникам приходилось как-то с ней мириться. Различия характеров лишь частично объясняют их проблемы; причина разделявшей их пропасти кроется в нежелании партнеров координировать свою деятельность. Именно недостаточность общения повлекла за собой утрату доверия.

Из истории «безмолвных башен» можно извлечь полезный урок: крайне важно разделять роли и обязанности, но, если партнеры не обмениваются информацией, на успех и перспективы можно не рассчитывать. Какова бы ни была структура партнерства, партнеры должны высказывать свои замечания и предложения, оценивать проделанную работу и поддерживать связь.

Если партнеры не жалеют времени на распределение обязанностей в соответствии с требованиями бизнеса, это идет компании только на пользу, поскольку у них появляется возможность без промедления внедрять необходимые организационные изменения. Приведем пример. В процессе работы над Партнерским соглашением и детального обсуждения ролей три инженера выяснили, что один из них даже не подозревал, сколь сильно жаждет управлять компанией. Остальные два партнера предложили ему принять участие в программе подготовки руководящих кадров, с тем чтобы помимо рутинной работы с клиентами эффективно справляться с новыми возложенными на него обязанностями.

В процессе обсуждения обязанностей партнерам рекомендуется четко разграничить роли владельцев и руководителей. Если они предпочитают, чтобы управленческие роли определялись долями владения, а не индивидуальными способностями, следует особо подчеркнуть данное обстоятельство. При этом необходимо учитывать последствия: при распределении ролей на основании долей владения, а не качества работы оценка эффективности теряет смысл.

Хуже того, один из партнеров практически лишается возможности жаловаться или протестовать в том случае, если второй не выполняет свою работу должным образом.

Все компании обязаны досконально прописать роли и обязанности, с тем чтобы назначать на те или иные должности идеально подходящих людей. В частных компаниях, где решения о том, кто и какую работу будет выполнять, принимают сами партнеры, вокруг определенных должностей разгораются жаркие споры, поскольку число партнеров превосходит число желанных позиций.

Хотя до начала совместной работы многие партнеры недооценивают эти разграничения, впоследствии те обязательно дают о себе знать. В большинстве случаев партнеры на более высоких позициях замечают, что работать им приходится больше, хлопот хоть отбавляй, а зарплата не соответствует достижениям. Такой расклад кажется им несправедливым. Порой неравенство положений бросается в глаза даже партнерам, занимающим более низкие должности. Один партнер на такой позиции как-то признался нам: «Думаю, это очень несправедливо, но так мы условились, и с моей стороны было бы глупо соглашаться на изменения». (Но, как я объясню в главе 10, с его стороны гораздо глупее отказываться вносить поправки.)

В некоторых парах ни один из партнеров не соглашается стоять на более низкой ступеньке корпоративной лестницы. Для них невыносима сама мысль о том, чтобы находиться в подчинении другого партнера, и поэтому они всеми силами стараются уравнять позиции, занимая одну и ту же должность одновременно или попеременно. Структура высшего руководства позволяет совладельцам становиться сокапитанами. Но океанскими лайнерами и военными кораблями не зря управляет всего один капитан. В критических ситуациях он должен принимать решительные меры. Споры, разногласия или колебания могут закончиться весьма плачевно. В бизнесе крайне редко приходится решать вопросы жизни и смерти, но если руководство компании в нерешительности тянет резину, то может упустить не одну блестящую возможность. (См. врезку.)

От сокапитана до первого помощника

Бэрри Штернлихт и Ричард Нанула дружили еще со времен учебы в Гарвардской школе бизнеса, где они играли в баскетбол, обсуждали акции и вместе работали над проектом парка отдыха. Они присутствовали на свадьбах друг друга, а потом ездили отдыхать семьями. Нанула назвал их «самыми преданными фанатами» и поведал такую историю. Его жена родила двух недоношенных близнецов весом менее 450 граммов каждый. «Бэрри сел на первый же самолет, прилетел к нам и всю ночь провел в больнице. Вот такой он друг».

Когда много лет спустя Штернлихту понадобился партнер для управления компанией Starwood Hotels & Resorts Worldwide, он, понятное дело, сразу же обратился к Нануле, занимавшему в то время должность финансового директора в Disney. Нанула собрал чемоданы, уволился с престижной работы и приступил к обязанностям исполнительного содиректора в Starwood. Статья, напечатанная в Fortune, повествует о печальной кончине их непродолжительного партнерства[30]:

«Как оказалось в действительности, "взаимодополняющие" характеры двух давних друзей – Нанула спокойный и осторожный, Штернлихт импульсивный и резкий – вовсе не дополняют друг друга. К тому же – кто бы мог подумать – у них начались конфликты из-за власти. Прошлым летом New York Times напечатала хвалебную статью о Нануле, в которой тот фигурировал как глава компании Starwood, и разместила его фотографию в царственной позе в шикарной гостинице St. Regis. Штернлихт был задет за живое. По словам сотрудников компании, он отпускал язвительные комментарии, дескать, Нанула похож на Тутанхамона. Ну, конечно. Похоже, кое-кто не любит делиться славой и попросту завидует. Штернлихт не из тех, кто согласен оставаться в тени. В январе он понизил Нанулу с должности генерального директора до президента. «Мы не на равных, – объясняет Штернлихт, теперь генеральный директор и председатель совета директоров. – Я капитан этого корабля, а Ричард мой первый помощник».

Нелегко смириться с должностью первого помощника, если успел побывать капитаном. Вскоре после понижения Нанула уволился, отказавшись не только от поста президента, но и от дружбы. Размышляя над случившимся, Штернлихт, который до сих пор является генеральным директором крупнейшей в мире сети гостиниц, с горечью восклицает: "Как я такое допустил?.. Я дурак или свинья? Иногда мне кажется, что дурак. А иногда – что свинья"».

Разновидностью сопрезидентов или генеральных содиректоров является парная команда. Требуется немало времени на то, чтобы войти в курс дела и разобраться с обязанностями, поэтому частая смена ролей чревата такой же низкой результативностью и неразберихой, как и разделение одной должности несколькими людьми. Метод парной команды предполагает совместную работу двух партнеров, которые не соперничают между собой и разделяют общее видение. В противном случае они лишь испортят все то, что было создано другими, как происходит при чередовании республиканцев и демократов на посту президента.

Партнерам, не желающим разграничивать роли, не стоит и пытаться подобрать подходящий метод разделения полномочий или поочередной работы на одной должности. Таковая все равно вряд ли отыщется. Им, скорее, нужно без промедления разрешить межличностные проблемы, пока те не разрушили организационную структуру компании. Они должны уметь распознавать конфликт между их собственными эмоциональными потребностями и потребностями бизнеса и вносить нужные коррективы. Эти вопросы необходимо обсуждать в процессе разработки соглашения в присутствии всех партнеров.

Оглавление книги


Генерация: 1.599. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз