Книга: Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Масштабирование и закрепление

Масштабирование и закрепление

Часть 1: масштабирование

Масштабировать – значит выбрать несколько продуктов другого типа (в других подразделениях компании, с длинным или коротким эксплуатационным сроком и т. д.), чтобы провести через вашу программу.

Смысл в том, чтобы выбрать по одному продукту из каждой ключевой группы продуктов вашей компании. Это крайне важно в крупных, мультипродуктовых компаниях, потому что, тестируя по одному продукту из каждой группы, вы сможете избежать эффекта «большого взрыва», когда все проекты по разработке новой продукции переводят на новый процесс одновременно. Сначала научимся ползти, а потом ходить; сначала ходить, а потом бегать.

Ниже перечислены шесть элементов масштабирования. Они предназначены в основном для мультипродуктовых компаний. Если же вы однотоварная фирма или маленький стартап, то некоторые действия не применимы к вам, однако мы все-таки рекомендуем вам прочитать обо всех этапах и вычленить полезную для вас информацию!

1. Сверьтесь с планом и схемой, которые вы составили на пилотном этапе. Сформулируйте этапы процесса в виде рабочей диаграммы, которую ваши сотрудники смогли бы понять. Подумайте, нужно ли скорректировать эти шаги в соответствии с особенностями конкретного продукта или группы продуктов.

2. Сформируйте команду монетизации, которая будет работать со всеми продуктами. Опираясь на результаты пилотной версии, подумайте, нужно ли привлекать внутренних или внешних специалистов для этой команды. Команда монетизации трудится над монетизацией каждый рабочий час и день; как правило, это работа на полную ставку. В зависимости от организационной структуры эта команда может сформировать свой собственный отдел. Один из членов команды должен работать рука об руку с межфункциональной командой по разработке продукта, а также участвовать во всех собраниях по новым продуктам. Эта структура сыграла важную роль в успехе Dr?ger и Swarovski. Их команды монетизации тесно сотрудничают с товарными командами каждый день – постоянно. В стартапе команда монетизации и межфункциональная команда могут быть одной и той же командой. В более крупных компаниях лучше сформировать команду, чьей единственной задачей будет разрабатывать и применять новый процесс монетизации.

3. Распределите четкие обязанности в межфункциональной инновационной команде. И снова один из членов команды монетизации должен присутствовать на всех собраниях инновационной команды. Этот человек будет следить, чтобы инновационная команда соблюдала все девять правил монетизации. Другие члены межфункциональной команды несут свою ответственность, или предлагают свое экспертное мнение, или получают информацию для дальнейшей работы. (В таблице 14 представлены типичные обязанности и ответственность членов команды.)

Таблица 14. Обязанности и ответственность по девяти правилам монетизации инноваций

4. Убедитесь в том, что межфункциональная команда регулярно проводит встречи и задает правильные вопросы. Предложите им вопросы, которые должен задать генеральный директор, их мы перечислили в конце глав 4–12. Будьте готовы к тому, чтобы критически оценить работу каждой команды и проверить, что у них есть надежные данные по сегментации рынка, ценности клиентов и их готовности платить.

5. Оцените успех нового продукта с помощью всех ключевых показателей эффективности, которые вы выделили. Не забудьте о продажах, производстве и клиентах, не ограничивайтесь только финансовыми показателями (см. главу 12).

6. Составьте график мониторинга, чтобы оценить результаты относительно продуктов, которые прошли через процесс монетизации. Нужно определить, что получилось, а что нет, и что вы сделаете иначе в следующий раз.

Этап масштабирования завершается после того, как вы допишете все документы и планы и проведете через процесс монетизации несколько новых продуктов. Если все сработало так, как мы надеемся, то у вас будут успешные результаты, которые помогут на следующем этапе: закреплении нового процесса, чтобы не вернуться к старым методам разработки новой продукции.

Часть 2: закрепление

Чтобы создать культуру, которая впитает в себя девять правил монетизации, нужно для начала составить тренировочный план и план по управлению изменениями. Вам понадобится тщательно подготовить все свои команды к выполнению всех девяти правил. Нужно подумать, каких компетенций не хватает (особенно в производстве, маркетинге и продажах), и разработать тренинг, чтобы восполнить провалы.

Внедрить новый процесс разработки продукции, особенно в компаниях, которые на протяжении многих лет изобретают новую продукцию и извлекают из нее прибыль уже устоявшимся способом, будет нелегко. Ваш план управления изменениями не должен недооценивать сопротивление, с которым придется столкнуться. Не позволяйте индивидуальным целям и задачам отложить или подорвать переход к новому процессу. Для каждого отдела компании нужно составить план преодоления сопротивления, в котором следует отметить: а) почему изменения необходимы; б) что предстоит сделать и в) как это сделать.

В конечном итоге, если вы хотите, чтобы ваша компания приняла девять правил монетизации, каждый, кто играет свою роль в успехе нового продукта, должен понимать, почему необходимы столь радикальные изменения.

Однако изменения начинаются с вас. Подайте пример. Посещайте собрания по разработке новой продукции и задавайте сложные вопросы. Постоянно подчеркивайте, насколько важно разрабатывать продукты и выводить их на рынок именно таким способом.

Приводить успешные примеры – самый эффективный способ подчеркнуть, насколько важна монетизация инноваций по тем принципам, которые мы рекомендуем. К счастью, успешные примеры у вас под рукой, так как вы провели успешные испытания пилотной версии продукта.

Кроме того, иногда придется говорить «нет». Практически в каждом процессе разработки продукции, который мы наблюдали, были живые мертвецы, отбирающие ресурсы, силы и внимание у более достойных кандидатов. Пора избавиться от них.

Чтобы отсеять нежизнеспособные идеи, нужна не только смелость, но и опыт. Один из самых эффективных способов – составить список самых дорогостоящих живых мертвецов в портфолио вашей компании. (Вы знаете, о чем мы говорим; вы ведь читали главу 2.) Убедив компанию отсеять эти предложения, вы, по сути, создаете подходящую культуру для рождения успешных инноваций. Конечно, в этой культуре уже недопустимо говорить «да» каждой новой идее (или функции продукта). Можно сказать, что это культура, где старый процесс одобрения «да/может быть/нет» уступает место новому процессу «нет/может быть/да». Теперь каждому продукту придется заслужить выход на рынок. Это принцип Porsche, как мы рассказывали в предыдущей главе.

Когда корпоративная культура строится по принципу «да/может быть/нет», это кажется намного увлекательнее. Однако если каждая идея получает зеленый свет и вы проводите ее через весь процесс, к тому времени, как вы решите сказать «нет», будет слишком поздно: поезд ушел – как и ваш продукт.

Наконец, нужно вознаграждать людей, которые создают продукты, получающие одобрение клиентов, потому что они опирались на мнения клиентов, чтобы выбрать необходимые функции продукта и рассчитать цену. Чтобы поощрять подобные стремления и принципы, нужны «дисциплинарные меры» для тех, кто занижает цели нового продукта – его рыночный потенциал, то есть показатель того, сколько рынок готов платить за него, и т. д. Огромное число менеджеров занижают цели для новых продуктов – предлагают низкий план дохода, неоправданно низкие цены – в надежде на то, что больше клиентов купят их продукт. Но занижая цели, менеджеры отдают прибыль, которая по праву принадлежит вашей компании, клиентам в виде непродуманных скидок.

Вы думаете, это правильно? Мы считаем, что нет. Следите за тем, чтобы потенциал продукта не занижался и не раздувался.

Оглавление книги