Книга: Время – деньги

Наша манера вести дела

Наша манера вести дела

Было бы более чем удивительно, если бы в большом деле, занимающем массу служащих, не оказалось бы таких, которые манерой ли вести дело, или вообще в связи со своим делом, не вызывали бы критики. Даже в сравнительно небольших делах, бывает порою невозможно удержать такого служащего обращением к его личным интересам или к интересам общества, которому он служит. Но считать поведение единичной личности – характерной для всех служащих или для всего общества – было бы крайне несправедливо.

Принято рассказывать, что своих компаньонов по нефтяному делу я держал и присоединил к себе путем принуждения. Ну, нет, я не был настолько близорук. Если бы я действительно придерживался подобной тактики, возможно ли было бы, спрошу я, создать предприятие, способное на долгую жизнь? Можно ли было бы таких людей ставить на ответственные, важные должности в предприятии и оставлять их там десятками лет? А далее спрошу – можно ли было бы из людей – жертв такого жестокого насилия – создать организацию, работавшую десятки лет в атмосфере дружественных отношений, как единый коллектив? Но эта мощная организация не только уцелела от распада, но и трудоспособность ее все возрастала по мере ее существования. Я уже 14 лет не состою в компании, а за последние 8-10 лет в конторе компании появлялся не больше одного раза.

Я был последний раз в правлении летом 1907 года. Я снова посетил помещение верхнего этажа дома компании, где служащие и начальники отделений, вот уже много лет, совместно завтракают. Затем я не раз имел случай беседовать со старыми соратниками и многими новичками, и немало был обрадован, убедившись, что былой корпоративный дух и прежняя гармония остались без изменения в среде служащих. Традиция совместного завтрака – сотни людей за одним столом в мирной беседе и общении – одна из характерных черт того, что я хочу доказать, как ни ничтожен, кажется, этот факт с первого взгляда. Стали бы люди так дружески собираться за одним столом каждый день, если бы были связаны только узами взаимного принуждения? Полагаю, что люди с цепями на шее не станут из года в год собираться вместе, как дружная, оживленная семья.

В течение многих лет развивалась Standard Oil Company шаг за шагом, и я убежден, что ей блестяще удалось исполнение задачи – снабжение всего мира нефтяными продуктами по ценам, понижавшимся по мере расширения предприятия. Она понемногу расширяла сферу своего влияния, расположившись сперва в больших центрах, затем перешла в меньшие города и, наконец, добралась и до мельчайших поселков. Она идет до самых дверей домов своих покупателей и доставляет керосин, как и куда угодно покупателю. Одной и той же системой руководится компания во всех уголках мира. Например, компания располагает 3000 цистерн, снабжающих города и даже мельчайшие деревеньки Европы американским керосином. Собственные склады и агенты компании доставляют его довольно однообразным способом в Японии, Китае, Индии и других мировых странах. Можно ли думать, что такая обширная торговля достигается чем-нибудь другим, кроме упорной работы?

Идея сбывать продукты прямо потребителям и необычайно быстрый рост дела не могли не вызвать известного рода противодействия, которое, по моему мнению, было неизбежно. Но и она, идея непосредственного торга производителя с потребителем, была использована вслед за нами и другими и в разнообразнейших областях промышленности, не вызывая, насколько помню, особо серьезной критики.

Это последнее обстоятельство очень важно и любопытно, так что мне не раз случалось задавать себе вопрос: та строгая критика, которой подверглись мы, не исходит ли из факта, что компания явилась одной из первых, если не первой, в ряду фирм, давших широчайшее подтверждение вопросу о непосредственных сношениях производителя и потребителя. Мы не вмешивались никогда в дела конкурентов, не пытались разорять их соперничеством в понижении цен или системой шпионажа. Мы просто поставили перед собой задачу поднять спрос на нашу продукцию, как и где только будет возможно. Попытаюсь объяснить, как мы этого добились.

Чтобы извлечь прибыль на затраченные средства, мы искали во всех странах самые большие рынки, – мы нуждались в массовом сбыте. Но для этого приходилось изобретать методы сбыта, которые во многом бы превосходили существующие приемы. Нам надо было продавать там, где шел до сих пор не один галлон, а три или четыре, и, чтобы добиться этого, нельзя было довольствоваться привычными способами. Мы никогда не препятствовали делу коммерсанта, заботившегося о расширении своего рынка. Но когда представлялась возможность нового дела, открыв неиспользованный рынок, который сулил нам значительное распространение нашего предприятия, мы ставили целью обратить все это в свою пользу. Таким образом мы открыли много новых дорог, по которым за нами пошли другие. В этих новых предприятиях волей-неволей приходилось нанимать новичков.

В идеале, лучшим материалом для более значительных должностей в деле является выбор из младших сотрудников, уже испытанных прежней службой. Но рост нашего предприятия был так неожидан, что мы никоим образом сделать этого не могли. Никого, надеюсь, не удивит, если случалось, что некоторые из этих молодых служащих, порою из чрезмерного усердия, тратили много сил по пустякам. Но они тогда поступали, не принимая во внимание ясные и точные распоряжения компании. Насколько помню, такие случаи, по сравнению с числом дел, выполненных нами, были так малочисленны, что являлись скорее исключениями, как известно, лишь подтверждающими правило.

Много лет подряд, компания, неделю за неделей, доставляла в Америку более миллиона долларов золотом и, притом, исключительно за продукты американского производства. Я горжусь этим рекордом и уверен, что лучше разобравшись в делах, большинство американцев разделят со мной это чувство. Успех – развитие колоссальной экспортной торговли, устройство особых судов для экономного массового транспортирования керосина, отправка людей на завоевание мировых рынков, – стоил громадных денег, а громадного затраченного на это капитала было невозможно ни добыть, ни контролировать без наличности такой организации, как Standard Oil Company.

Чтобы составить себе ясное представление о прежнем положении дел, надо вспомнить, что нефтяное дело тогда считалось предприятием очень рискованным, как и многие другие горнопромышленные, о которых говорят теперь. Не могу не вспомнить, как старый приятель, испытанный друг, высокопочтенный Томас В. Эрмитедж, 40 лет бывший проповедником одной большой Нью-Йоркской церкви, предостерегал меня от глупого шага – расширения заводов и деловых предприятий. Он был убежден в громадном риске нашего дела, уверял, что или нашего запаса керосина не хватит, или спрос понизится и, таким образом, он и многие другие (мне порою начинает казаться, что все) пророчили нам банкротство.

Никто из нас и не мечтал, какого великолепного расцвета достигнет впоследствии наше дело. Мы только аккуратнейшим образом исполняли каждый свои обязанности, были осторожны, как только можно, пользовались всякой подвернувшейся выгодой и, прежде всего, старались укрепить почву для компании.

Как я уже говорил, было очень трудно находить капиталы и еще труднее заинтересовывать своим рискованным делом людей консервативных взглядов. Состоятельные люди почти всегда были нерешительны и осторожны, и когда нам все же удавалось привлечь человека, обладавшего значительным капиталом, это расценивалось как случай редкой удачи. Покупая наши паи, понемногу, случайно, они (капиталисты) смотрели на покупку, как на что-то вроде личного эксперимента, и нам бывало очень больно видеть, что они порою в самых лестных выражениях признательности на устах все-таки отказывались от дальнейших покупок.

Ввиду новизны и необычности нашего предприятия, нам порой приходилось самим покупать собственные паи, спасая их от позорного выбрасывания на рынок. Но, твердо веря в прочность предприятия, мы без страха шли на это. В предприятиях такого рода всегда найдутся люди, которые, из уверенности в их успешном конечном результате, способны рискнуть всем состоянием. Но стоит делу потерпеть фиаско – их назовут авантюристами в погоне за счастьем и, может быть, не без основания.

Шестьдесят тысяч человек служащих компании состоят при службе круглый год. Прошлый, например, год был годом неблагоприятным по коньюнктуре. Но Standard спокойно продолжала свое дело и открыла новые предприятия. Компания хорошо оплачивает труд служащих, также она заботится о них во время болезней и снабжает пенсионом состарившихся. У нее никогда не было значительных забастовок. Не знаю, возможно ли лучшее ведение дела, чем в компании, производительность работы которой из года в год не падает даже в самые неблагоприятные времена.

Остальное приходится учитывать при изучении нашего «Восьминога» («полипа» – любезное название, данное кем-то нашему обществу). Прежде всего, в нашем капитале вовсе нет «воды» (возможно, именно потому, что мы знали о том факте, что нефть и вода не смешиваются). Во все годы существования компании не было случая, чтобы ее должник ждал уплаты долга. Благодаря большим пожарам и убыткам, компания несла жестокий ущерб; но никогда еще ей не приходилось прибегать к залогу своей недвижимости или брать в долг. Ей не нужно было распространять листы подписки на паи с громкими именами для распродажи своих паев, и она имела всегда достаточно свободных капиталов для приобретения новых нефтеносных земель.

Всюду распространены рассказы, что компания уничтожает своих конкурентов. Но лишь люди, плохо осведомленные в ее делах, могут верить таким слухам. Она имеет, имела и всегда будет иметь сотни талантливых конкурентов. Компания только потому и добилась прочного положения, что сумела вести свои дела так хорошо, экономно и добросовестно. И еще одно слово о конкуренции: надо подумать, что не только в деле существуют сотни и тысячи талантливых конкурентов. А вне Америки конкуренция еще больше. Керосин компании постоянно борется с русским керосином, угрожающим захватить европейские рынки. Он конкурирует с бармским керосином, сильным противником его в Индии. Всюду приходится ему бороться с таможенными препятствиями, местными предубеждениями и дикими взглядами. В иных странах, например, в Китае, приходится сперва учить людей, как горит керосин, и для этого сначала приходиться продавать лампы. Чтобы доставить нашу продукцию в самые отдаленные уголки мира, мы упаковывали керосин, отправляя его на верблюдах, по почте, чуть ли не передавая из рук в руки. В своей торговле мы учитывали потребности разных рас. Каждый раз, добиваясь успеха, мы зарабатывали деньги для родины, а неуспех был убытком для нашей нации и ее работников. Правительство нашей страны оказывало нам колоссальную поддержку. В деле открытия новых торговых путей к далеким странам нам помогали наши посланники, министры и консулы.

Я считаю себя вправе заявить об этом во всеуслышание, потому что большинство этих планов получило свое развитие уже после того, как я (14 лет тому назад) удалился от дел.

Компания ни теперь, ни когда-нибудь раньше, не располагала каким-нибудь особым секретом успеха. Им она обязана не отдельной личности, а совместной работе всех ее талантливых сотрудников. Стоит нынешним руководителям дела опустить руки, или допустить выработку худшего продукта, или небрежность к клиентам – долго ли протянет предприятие? Вероятно, ровно столько, сколько проживет любое другое дело без должного к нему отношения. Читая отчеты общества, можно подумать, что влияние компании в нефтяном деле таких размеров, что ее директорам приходится собираться только для раздела дивиденда. Рад воспользоваться случаем выразить свою признательность людям компании за заботу на пользу не только компании, но и всей вообще экспортной торговли Америки: ведь более половины продуктов компании потребляются за пределами Америки. Если бы вместо теперешних директоров, дело вели бы люди, не столь его понимающие, я продал бы свои паи за любую цену. Для достижения успеха в любом деле надо выбирать его руководителями наиболее серьезных и умных, талантливых людей. Об основании Компании и ее первоначальных целях скажу после.

Оглавление книги