Книга: Теория организации

7.3. Классификация организационных структур управления

7.3. Классификация организационных структур управления

По одной из предложенных в предыдущем параграфе точек зрения существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей. Выделяют следующие типы структур: линейные; функциональные; линейно-функциональные; дивизиональные; целевые.

В линейных структурах преобладает линейная форма связей. Графически такой тип структур отображен выше на рис. 4.6 [33].

Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжение только своего непосредственного начальника. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Достоинства линейного типа структур управления:

• установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

• получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

• полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

• обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатком линейной структуры является то, что для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

В функциональных структурах (рис. 7.1) преобладает функциональная форма связей, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения [33].

Рис. 7.1. Функциональный тип структуры управления: РА, РБ, РВ – функциональные руководители по функциям

Достоинства структур функционального типа:

• повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;

• гибкость структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей. Например, начальник цеха, управляя производством, получает в такой структуре указания из различных отделов заводоуправления – технологического, производственного, планового и т. п. Возможны случаи противоречивых указаний и вынужденного бездействия исполнителя.

Говоря о недостатках функциональной структуры, необходимо отметить, что она может найти и находит эффективное применение в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях функциональная структура дополняется на высшем уровне управления линейными связями. К функциональному типу относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций.

Если вы сравните достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то несомненно придете к выводу, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатками другой и наоборот. Не случайно линейное управление в процессе развития органически сочетается с функциональным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих каждой из указанных структур. В линейно-функциональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления), Принципиальная схема линейно-функциональной структуры управления, связанной с колесообразной схемой отношений в организации, была представлена на рис. 4.8 [33].

Линейно-функциональная структура имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Среди ее недостатков можно выделить:

• тенденцию к искусственному расширению аппарата управления, его отрыв от производства;

• бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование.

Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ.

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям. При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему посвящает небольшая фирма, выпускающая один – два вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса.

Схема дивизиональной структуры показана на рис. 7.2 [33].

Рис. 7.2. Дивизиональный тип структуры управления: РП1, РП2, РП3 – руководители производств

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определенных групп потребителей или рынков. Если несколько групп клиентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фабрика может иметь филиалы по пошиву женской, детской, юношеской, молодежной, спортивной одежды.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Среди преимуществ – быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; а также замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объективную необходимость поиска путей ее улучшения. Основное внимание должно быть уделено созданию условий для более эффективного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата.

Внимательный анализ и сравнение рассмотренных типов структур приводит к одному логическому выводу: тип применяемой структуры зависит в определенной степени от размеров производства и сбыта. Малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейную или функциональную структуру, средние и большие фирмы со стабильным производством – линейно-функциональную; крупные фирмы, концерны и объединения – дивизиональную структуру.

В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах необходимы не только названные выше связи, но и развитый координационный механизм, т. е. связи по координации. Повышение эффективности линейно-функциональной и дивизиональной структур достигается при этом за счет наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления.

К целевым структурам управления относятся программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры. Схема матричной структуры представлена выше на рис. 4.12 [33]. Она представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации могут сосуществовать и проекты, и целевые программы.

Эта структура была предложена Каори Ишикава в 1970-х гг. для компании «Тойота» и с небольшими изменениями функционирует по настоящее время на многих других фирмах по всему миру. Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и один-два сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества, и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структур для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

• относительная автономность проектных групп или программных комитетов, которая способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессионализма;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или программы;

• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, программам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников (например, во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях и др.), в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме Тойота внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы Тойота.

Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, нельзя назвать ни одну из них наилучшей, приемлемой в любой организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий, ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде. Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации.

Итак, не существует одной оптимальной структуры. В проектировании организаций может быть выбрана только наиболее подходящая для данной ситуации структура.

Оглавление книги