Книга: Переключайтесь

[Глава 10] Соберите толпу

[Глава 10] Соберите толпу

Вспомните ситуацию, в которой вы не были до конца уверены, как себя вести. Может быть, это был первый визит в другую страну или званый ужин, где соседи за столом были вам незнакомы. Что вы делали? Как пытались встроиться?

Конечно, смотрели на поведение окружающих.

В неоднозначных ситуациях мы все оглядываемся на других в поисках подсказки. В незнакомой обстановке мы как будто выдвигаем чувствительные социальные антенны.

Во время званого ужина наши антенны работают прекрасно, потому что кто-то за столом знает, что делать, и можно просто подражать этому человеку. Но иногда во времена перемен никто не знает, что делать, и это приводит к проблемам. Например, если вы когда-нибудь оказывались в чрезвычайной ситуации, молитесь Богу, чтобы поблизости оказался всего один способный помочь человек, а не толпа. Почему — вы поймете из исследования, проведенного Биббом Латане и Джоном Дарли.

Добровольцев, студентов Колумбийского университета, просили посидеть в комнате и заполнить опросник. Одних — в одиночестве, а других — в компании с двумя другими добровольцами. Во время заполнения анкеты вдруг возникало ЧП — в комнату через отверстие в стене начинал валить дым[133]. 75 % студентов, сидящих в комнате в одиночку, вставали и искали кого-то, чтобы сообщить о задымлении. Те, кто сидели по трое, действовать не торопились. Они продолжали дышать дымом. Каждый из них как бы говорил своим видом двум другим: клубы дыма — ничего особенного.

В другом похожем исследовании люди во время заполнения опросника слышали вскрик и звук падающего тела. 70 % «одиноких» свидетелей немедленно отправлялись узнать, что случилось. В то же время из пар, сидевших в комнате, сочувствие проявили всего 40 %, да и то не сразу.

Почему группы реагируют хуже одиночек?

В неоднозначных ситуациях — дым в комнате, падение человека в обморок — людям свойственно оглядываться на других в поисках подсказки. Они не знают, как интерпретировать событие. Если на улице на ваших глазах внезапно падает прохожий, ваш мозг быстро перебирает возможные варианты: «Это сердечный приступ!», «Погоди, может быть, он споткнулся и упал!», «А вдруг он кого-то разыгрывает?» Вам не хочется немедленно бежать на помощь, потому что если он просто споткнулся, ваше поведение смутит вас обоих.

Если вокруг больше некому отреагировать, вы, наверное, сделаете наиболее вероятное предположение — сердечный приступ — и броситесь на помощь пострадавшему. Но если вокруг народ, вашему мозгу надо обработать два стимула: падение как таковое и реакцию толпы на это падение. Вы останавливаетесь и оглядываетесь. Ведут ли себя другие так, как будто у него сердечный приступ? Вы стоите, ничего не предпринимаете, но готовы броситься на помощь при первом признаке правильности своей догадки. Пока вы ждете, другие поступают точно таким же образом — оглядываются на вас. Поэтому три человека могут сидеть, глотать дым… и не пискнуть.

Примеров коллективного восприятия множество. Во всей книге нет другого утверждения, которое так решительно подкреплялось бы эмпирическими исследованиями, как следующее: большинство поступков человек совершает, так как видит, что окружающие делают то же самое. Не только ваш сын-подросток с пирсингом поступает как все. Вы тоже. Чужое поведение заразительно. Давайте совершим короткий экскурс в эпидемиологию поведения.

Мы начнем со сногсшибательного открытия: ожирение заразно![134] Революционное исследование под руководством доктора Николаса Кристакиса из Гарвардской медицинской школы, который в течение 32 лет отслеживал 12 067 респондентов, выявило, что если кто-то заболел ожирением, шансы, что близкие этого человека заработают эту проблему, утраиваются! Что интересно, расстояние, по-видимому, не имеет значения: ожирение распространяется среди друзей, живущих за сотни километров друг от друга. Объясняя эти результаты, доктор Кристакис говорит: «Когда вы смотрите на окружающих, ваше представление о приемлемом типе фигуры меняется».

Пристрастием к спиртному тоже можно заразиться[135]. Исследование показало, что если студенты колледжа мужского пола живут в комнате с соседом-выпивохой, их средние оценки падают в среднем на четверть балла. Список примеров заразительного поведения бесконечен. Тут и женитьба вслед за друзьями, и пожимание руки в знак приветствия, и модные меховые ботинки, и инвестирование в Google.

Сознательно или нет, мы подражаем чужому поведению, и нам особенно интересно наблюдать за тем, как другие ведут себя в неоднозначной ситуации. А при переменах ситуация незнакома по определению! Поэтому, если вы хотите что-то изменить, надо внимательно отслеживать социальные сигналы: они могут или гарантировать успех, или окончательно приговорить наши попытки сделать что-либо.

Когда вы ведете Слона по незнакомой тропинке, есть шанс, что он пойдет вслед за стадом. Вопрос: как сколотить стадо?

Слоны постоянно оглядываются на стадо в поисках подсказки. Поэтому бариста и бармены показывают содержимое коробки для чаевых — они пытаются послать сигналы о принятых в «толпе» нормах. Это проверенная временем тактика. Раньше в театрах в публику сажали подсадных уток, чтобы в нужные моменты они смеялись и аплодировали. (Вам это кажется странным? Между прочим, подсадные утки живы, здоровы и весело смеются за кадром в ваших любимых сериалах.)

Но иногда социальные подсказки от нас скрыты. Например, в ванной гостиницы часто лежат небольшие карточки с просьбой к гостям использовать полотенца несколько раз. Авторы обращений обычно апеллируют к необходимости охраны природы, например к экономии водных ресурсов. (Интересное совпадение: одновременно гостиница экономит на зарплате сотрудников прачечной.) Так стоит ли повторно использовать свое полотенце? Ситуация неочевидная. Дома вы, вероятно, вытираетесь полотенцем не один раз, но в гостинице можно ожидать немного лучшего сервиса, в том числе и нового полотенца тогда, когда оно вам понадобится. Нет явной социальной нормы, к которой можно обратиться, — нельзя заглянуть в ванную к другим постояльцам.

Осознавая силу заразительного поведения, группа социальных психологов убедила одного управляющего протестировать в гостинице новую открытку. В ней вообще не упоминалась охрана природы: просто было написано, что «большинство наших гостей» использует полотенца повторно[136] как минимум раз за время своего пребывания. Это сработало: постояльцы, получившие такой знак, пользовались своими полотенцами больше одного раза на 26 % чаще. Они получили намек от «толпы».

Однако обратите внимание и на другую сторону медали. Если бы на знаке было написано «Около 8 % наших гостей решили повторно использовать полотенце», новые посетители с меньшей вероятностью использовали бы его еще раз. (Тем же эффектом объясняется, почему мы не оставляем чаевых упаковщику покупок в продуктовом магазине, хотя его работа не менее полезна, чем труд бармена. «Толпа» сигнализирует, что этого делать не надо.) Если в вашем «стаде» прижилось правильное поведение, предайте этот факт огласке. Например, если 80 % коллектива сдает авансовые отчеты вовремя, сделайте так, чтобы оставшиеся 20 % узнали о принятой в группе норме — они почти непременно исправятся. Но если вовремя подают отчет только 10 % сотрудников, публикация этих результатов не поможет, а навредит.

Как собрать толпу, если нормы работают против вас? В сущности, с этой проблемой столкнулся профессор Уортонской школы бизнеса Жерар Кашон[137], специалист в области управления процессами. В 2006 году он занял пост редактора профильного журнала Manufacturing and Service Operations Management (MSOM). Вот список заголовков некоторых вышедших в MSOM статей:

• «Общая схема исследования децентрализованных систем дистрибуции».

• «Оценка размещения запасов и результативности в серийных системах производства и транспортировки».

• «Контактная сборка: действия при неопределенности комбинированного времени поставок и требуемого количества».

Если ваше сердце забилось быстрее, вы точно специалист по операционному менеджменту!

Не стоит упоминать, что журнал MSOM — не массовое чтиво и его не найдешь в киоске на одной полке с Maxim и People. Журнал призван быть площадкой передовых идей в данной области; ученые энергично соревнуются, чтобы их статьи выходили в такого рода изданиях, потому что для карьерного роста им нужен солидный список публикаций. Публикация статьи — процесс небыстрый. Во-первых, вам надо провести много исследований — часто они занимают несколько лет. Потом вы садитесь за статью, описываете свои опыты и отправляете ее в журнал. Издатель пересылает ее на «проверку коллегам» — другим ученым, которые согласились анонимно рецензировать ваш труд. Затем издатель подытоживает мнения рецензентов и выносит вердикт — «да», «нет» или «исправить и подать снова». В последнем случае часто приходится начинать новое исследование, которое ликвидирует недостатки предыдущей работы. После этого откорректированная статья подается на новый цикл рецензирования. Все это очень утомительно. Иногда проходят годы, прежде чем бесценный труд опубликуют.

Самое узкое горлышко в этом процессе — стадия рецензирования. Если коллеги долго читают статью и пишут отзыв, весь процесс стопорится. Стандартное время рассмотрения во многих научных журналах варьируется от трех до шести месяцев. Ведущие издания, например Science и Nature, организуют рецензирование за несколько недель.

Когда Жерар Кашон принял бразды правления в MSOM, на рецензирование, как правило, уходило семь-восемь месяцев, а во многих случаях — более года. Уже в начале своей редакторской деятельности Кашон начал получать письма от авторов, справлявшихся у него о судьбе своих статей. Обычно писали следующее: «Я послал вам статью два года назад и хочу поинтересоваться, на каком она этапе». В нескольких случаях при проверке запроса никаких следов присланной статьи вообще не обнаруживалось. Представьте себе, каково писать ответ по этому поводу! (И задумайтесь на секунду об атмосфере, в которой профессору неудобно спросить о статье через два года! Налицо факт вынужденной беспомощности.)

Ирония в том, что специалисты по управлению процессами — это те самые ребята, которые должны заставлять поезда приходить вовремя. Они занимаются логистикой, узкими местами цепочек поставок и временными циклами. Журнал по психологии, обгоняющий журнал по процессам в скорости публикации, — такой же позор, как проигрыш Майкла Фелпса на стометровке вольным стилем доктору Филу[138].

Цель Кашона была очевидна: сделать так, чтобы механизм рецензирования заработал быстрее. Но как? Рецензенты ему не подчинялись. Они — добровольцы, выполняющие сложную работу даром. Понравится ли вам выверять логику чужих математических выкладок в статье об оптимальных системах серийных перевозок?

Стратегия Кашона, о которой мы рассказываем ниже, — прекрасный пример использования описанной в нашей книге схемы. Во-первых, новоиспеченный редактор обратился к Погонщикам, указав направление. «Я знал, что есть коллективная цель, к которой можно апеллировать, — объясняет он. — Каждый автор хочет, чтобы цикл подготовки статьи к печати стал короче, и готов обеспечить его, если это делают все остальные. Но никто не хочет быть единственным простофилей, который торопится, а потом сам, подав статью, ждет до бесконечности». Кашон объявил, что MSOM будет проводить рецензирование в течение 65 дней — на 72 % быстрее, чем раньше!

Во-вторых, Кашон обратился к идентичности. Слушайте, мы ведь специалисты по процессам! Мы должны обогнать всех по эффективности и времени цикла! В-третьих, он четко определил поведение: рецензент должен сдать отзыв в течение пяти недель. Кашон заставил рецензентов принять обязательство уложиться в срок.

Наконец, он нашел способ обратиться к массам. Каждую пятницу он публиковал в интернете таблицу со статусом каждой поданной в журнал статьи. Будущие авторы могли проверить, что (и когда) сделали их коллеги-рецензенты. На нарушителей пятинедельного обязательства эта таблица оказывала очень сильное давление, особенно когда публикация результатов подкреплялась звонками Кашона. Тот укоризненно говорил: «Жаль, жаль… Посмотрите, другие ведь успевают вовремя. Кстати, вот данные». Когда люди видели доказательства, они понимали: «Ой, я — слабое звено».

С помощью онлайн-слежения Кашон применил стратегию отельеров, напоминавших о необходимости беречь природу и воду, — опубликовал групповую норму. Другие делают работу вовремя. Почему бы не делать этого же вам?

Кашон решил сделать хорошее поведение заразительным, и ему это удалось. Благодаря его блестящему плану MSOM сегодня может похвастаться самым быстрым оборотом рецензий среди всех журналов в области управленческих наук, а самого Кашона в итоге пригласили возглавить флагманский журнал отрасли — Management Science.

Он, не скрывая, гордится своим нововведением: «Теперь люди получают ответ в течение пятидесяти дней. Они приходят и говорят: “Ух ты! Я даже помню эту статью!”»

Мы увидели, что поведение заразительно и на индивидуальном (ожирение, банки для чаевых), и на групповом уровне (рецензенты Кашона, вовремя подающие отзывы). Вас, наверное, не удивит, что поведение заразительно и на уровне общества в целом (посмотрите на брюки клеш, «органическую» пищу и слова-паразиты). Ниже — история парня, который изменил поведение всех американцев.

В 1980-х годах Джей Уинстен, профессор социального здравоохранения в Гарварде, заинтересовался идеей «дежурного водителя» — человека на вечеринке, который не пьет и развозит всех домой[139]. Он подглядел эту идею в Скандинавских странах, где она уже стала нормой. В то время в США ничего подобного не было — никто не знал, что такое «дежурный водитель».

Уинстен и его исследовательская группа поставили перед собой цель выработать новую социальную норму: собираясь выпить, вы выбираете «дежурного водителя», который обязуется этим вечером не употреблять алкоголя. Как же создать норму из ничего? Уинстен считал, что поведение станет заразительным, если его постоянно демонстрировать окружающим в разных контекстах, пусть и вымышленных.

Ученые прибегли к помощи профессионалов из 160 с лишним идущих в прайм-тайм телевизионных программ. Фрагменты с участием «дежурных водителей» появились в сериалах «Охотник», «Шоу Косби», «Мистер Бельведер» и «Кто в доме хозяин?» В одном эпизоде суперхита 1980-х годов — криминального сериала «Закон Лос-Анджелеса» — очаровательный юрист, которого сыграл Гарри Хэмлин, просит бармена позвонить своему «дежурному водителю». Плакат с «дежурным водителем» висел и в баре «Чирс», где разворачивалось действие другого сериала — «Веселой компании».

«Крестовый поход Джея был одним из тех немногих стоящих дел, которые можно сделать довольно легко», — говорит Грант Тинкер, тогдашний вице-президент NBC, познакомивший Уинстена с десятками сценаристов на всех крупных телеканалах. Уинстен у всех просил всего «пять секунд» диалога, в котором промелькнет «дежурный водитель», — не эпизод, даже не сцену. «Просьба была такой простой, — говорит Тинкер, — что не вызывала никаких возражений у творческих работников».

Обратите внимание, как умен Уинстен: чтобы изменить общественное поведение, он использовал не только мощь Тропы, но и силу Погонщика и Слона, с помощью которых изменил поведение директоров телеканалов. Своими просьбами дать ему пять секунд он направлял Погонщика, описывая простое действие для решения сложной проблемы, а Слона мотивировал близкими изменениями.

В 1991 году, спустя три года после начала кампании, девять из десяти американцев были знакомы с понятием «дежурный водитель» и в результате вели себя более осмотрительно. 37 % респондентов сообщили, что были «дежурными водителями» сами, а 54 % любителей выпить пользовались услугами такого водителя. Изменение поведения спасло много жизней: число связанных с алкоголем ДТП снизилось с 23 626 в 1988 году до 17 858 в 1992 году.

Уинстен использовал мощь телевидения, чтобы внедрить новую социальную норму. Но чтобы создать массовость, не нужен Голливуд. Когда Стивен Келман, о котором шла речь в главе «Сократите перемены», возглавил реформу государственных закупок, он понял, что одна из лучших стратегий — «высвободить перемены». Под этим он подразумевал, что нужно дать сигнал людям, которые уже поддерживают преобразования. Келман понимал, что надо намекнуть сторонникам: «Можете говорить свободно». Поначалу ему надо было не столько вербовать новых «скрытых реформаторов», сколько дать возможность продемонстрировать свое отношение уже убежденным.

Осенью 2007 года группа экспертов в области социальной медицины и СПИДа оказалась в ситуации, когда надо было дать импульс изменениям. События развивались в Танзании, а главными действующими лицами выступили богатые «папики».

В Танзании распространено «спонсорство»[140] молодых девушек. Вы знаете, в чем состоят такие отношения: немолодой мужчина занимается любовью с молодой женщиной, а та в рамках «сделки» получает подарки — мобильные телефоны, деньги на образование, одежду и так далее. Это далеко не уникальная черта исключительно танзанийской культуры — Хью Хефнер[141] с шестеркой сожительниц-блондинок тому доказательство.

Но в Танзании такие отношения представляют большую угрозу для общества. Во-первых, спонсируются часто несовершеннолетние девушки — пятнадцати-, семнадцатилетние. Во-вторых, танзанийки зачастую вынуждены соглашаться на секс без презерватива (нелегко настаивать на своих правах, когда партнер почти в три раза старше и богаче).

Реальность такова, что если власть имущий мужчина хочет «опасного» секса, он обычно добивается своего. В Танзании это значит, что партнерша может заболеть СПИДом и умереть в молодом возрасте. Поэтому танзанийские «папики» — серьезная медицинская проблема.

Эксперты в области здравоохранения называют такие отношения «межпоколенческими». В возрастной группе от 15 до 24 лет женщины в Африке к югу от Сахары являются носителями ВИЧ в три раза чаще, чем мужчины того же возраста. Причина такой разницы именно в отношениях с более старшими мужчинами. Межпоколенческие отношения открывают для ВИЧ ворота между возрастными группами, которые обычно не пересекаются.

Другая черта, характерная для спонсорских отношений в Танзании, — это отсутствие социального осуждения такого поведения, несмотря на риск для здоровья. В США общество покарает охотящегося на студенток пятидесятилетнего развратника. Родственники прямо укажут на его ненормальность. Коллеги засмеют или объявят бойкот. Но в Танзании все по-другому. Здесь статусные мужчины демонстрируют таким образом свое высокое положение.

Тем не менее огромное большинство танзанийцев — 89 % опрошенных — считает межпоколенческие отношения злом. К сожалению, несогласие обычно пассивное и личное. Обсуждать эту тему не принято.

В августе 2007 года Памела Уайт и Майк Герон из правительственного Агентства по международному развитию собрали в крупнейшем городе Танзании в Дар-эс-Саламе экспертов, включая и авторов этой книги. Задача стояла такая: разработать кампанию по борьбе с межпоколенческим сексом. Команду борцов возглавила группа специалистов из Школы социального здравоохранения имени Блумберга Университета Джона Хопкинса. Среди участников встречи были эксперты по СПИДу и около десятка местных представителей творческой интеллигенции — продюсеры, актеры, писатели и звезды мыльных опер.

Развернулись долгие дискуссии. Тема была сложной, и собравшиеся не знали, с чего начать. Например, никто не верил, что общественное порицание папиков сильно повлияет на их поведение, а эксперты по здравоохранению считали, что нам вряд ли удастся убедить молодых девушек отвергнуть ухаживания этих мужчин. Поэтому мы начали думать: если нельзя изменить главных героев, можем ли мы изменить обстановку?

Вспомните, как в главе 8 Rackspace изменила людей через среду и культуру. Но там речь шла об одной компании, а разве можно изменить социальную атмосферу в целом государстве? Эксперты знали, что танзанийцы предпочитают не затрагивать тему межпоколенческих отношений. Сможем ли мы поднять волну возмущения?

Надо было придумать способ, чтобы танзанийцам стало удобно обсуждать неудобные вещи. И кто-то выпалил: «Давайте заставим людей над этим смеяться! Нужен юмор!»

Тут же появилась идея: создать образ злодея. Этого негодяя все будут со смаком ненавидеть, как Джей Ар Юинга, вечно строящего козни нефтепромышленника из старого телесериала «Даллас». Постепенно стал складываться его портрет: пожилой толстый уродливый папик, который без устали бессовестно преследует молодых девушек. Он подваливает к ним везде, где только встретит, и предлагает разные блага — бесплатные рестораны, выпивку, одежду и звонки со своего мобильника.

Кто-то предложил назвать злодея Фатаки[142], и у собравшихся загорелись глаза. С суахили fataki переводится примерно как «взрыв» или «фейерверк» — что-то опасное и нестабильное. Словом, фатаки — это то, от чего лучше держаться подальше.

Мы планировали начать рассказывать истории о Фатаки по радио, потому что в Танзании оно доступно каждому. В воображении рождались десятки ситуаций с одним и тем же исходом: несмотря на статус, богатство, красноречие и прочие преимущества, Фатаки вечно остается с носом, потому что окружающие вмешиваются и рушат его сладкие мечты. Он жалок и смешон.

Вот перевод одного из роликов с Фатаки под названием «Курица с картошкой»:

Радиопередачи стали частью единой программы, которая была опробована в Морогоро — одном из сельских районов страны. Кампания состояла из 10 спектаклей, которые крутили три радиостанции, а также 170 баннеров, развешанных в магазинах и других общественных местах. Кампания преследовала две цели. Первая — наклеить на папиков дурацкий ярлык. Творческая команда делала все для того, чтобы однажды можно было зайти в танзанийский ночной клуб и подслушать, как один завсегдатай говорит другому: «Этот тип — реально Фатаки». Вторая цель кампании — поощрить вмешательство посторонних: друзей, родственников, учителей, даже официантов, моделируя их поведение в радиопрограммах. Посыл был таким: «Вы обязаны присматривать за молодыми девушками. Защитите любимых от Фатаки!»

Результаты пилотной кампании оказались неожиданно успешными. К концу четвертого месяца ее проведения на вопрос «Как вы назовете пятидесятилетнего мужчину, который постоянно пытается соблазнить молоденьких девушек?» 44 % опрошенных сразу отвечали: «Фатаки». 75 % жителей Морогоро сообщили, что обсуждали Фатаки с другими людьми. А число респондентов, которые заявили: «Я могу помешать межпоколенческому сексу», выросло с 64 % до начала кампании до 88 % после ее окончания.

После успеха в Морогоро кампанию распространили на всю Танзанию, и словечко начало расползаться по стране. Один врач, открывавший клиники для ВИЧ-инфицированных в глубокой провинции, отметил, что Фатаки спровоцировал разговоры на эту тему даже в отдаленных деревнях. Через несколько недель после общенационального запуска кампании крупнейший таблоид упрекнул популярного танзанийского актера Канумбу в том, что он ведет себя как Фатаки: его подловили у стойки регистрации в гостинице Lambada с молодой девушкой. Итак, Фатаки стал национальным посмешищем и символом общественно порицаемого поведения, которое до сих пор вызывало лишь тихий протест.

История про Фатаки может показаться вам чуждой. В ней, наверное, мало общего с переменами, над которыми раздумываете вы сами. Однако загляните поглубже: вы хотите, чтобы определенные люди вели себя по-другому, но они противятся изменениям. Поэтому вы организуете поддержку других людей, которые, в свою очередь, могут повлиять на тех, кого вы рассчитываете обратить в свою веру. В сущности, это попытка изменить культуру, а культура зачастую — ключевое звено успешного изменения. Бывший CEO компании IBM Лу Герстнер признается: «Работая в IBM, я пришел к выводу, что культура — не просто один из элементов игры[143], это и есть игра». Но корпоративная культура — понятие скользкое и абстрактное. Как ее изменить? С чего начать?

В 1984 году восемнадцатилетняя Либби Зайон, новоиспеченная студентка Беннингтонского колледжа, поехала домой на Манхэттен навестить родителей и умерла в Нью-Йоркской клинической больнице. Неправильное лекарство ей дал врач-ординатор, который до этого работал более 19 часов без перерыва. Смерть студентки вызвала волну возмущения переработкой интернов. (Интерны — врачи-ординаторы первого года, которые после третьего курса приступают к работе в больнице на полную ставку.) Традиционно интерны работали целых 120 часов в неделю.

Вокруг истории Либби Зайон развернулась кампания по сокращению рабочей недели ординаторов. В 2003 году, почти два десятилетия спустя, Конгресс США наконец был готов действовать. Тогда Аккредитационный совет в сфере высшего медицинского образования предпринял попытку упредить рассматриваемый Конгрессом законопроект и с июля 2003 года ввел 80-часовую рабочую неделю для врачей-стажеров. Казалось бы, вопрос исчерпан — изменение произошло, потому что кто-то своей властью принял соответствующее решение.

Но административные меры не сработали. Последующее исследование, проведенное Journal of the American Medical Association, показало, что всего лишь треть программ стажировки по общей хирургии подчинилась новым ограничениям рабочей недели. Почему больницы не изменили практику, несмотря на то что она ставила под угрозу и здоровье пациентов, и аккредитацию учреждения?

Кэтрин Келлогг[144], этнограф из Школы менеджмента имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте, решила в этом разобраться. Для изучения она выбрала две клинические больницы на северо-востоке США с условными названиями «Альфа» и «Бета». Учреждения были очень похожи по размеру, профилю, структуре и другим параметрам. Келлогг предоставили полный доступ к персоналу. Она наблюдала за коллективом в среднем двадцать часов в неделю на протяжении пятнадцати месяцев и стала свидетелем попытки изменить культуру в реальном мире.

Самые жаркие бои за внедрение реформы разгорелись, как ни странно, вокруг удивительно банальной процедуры под названием «ежедневная сдача дежурства»: хирурги-интерны передают пациентов ночным ординаторам. Пересменка обычно происходит примерно в девять-десять вечера. Интерн кратко информирует ординатора о состоянии каждого пациента, чтобы тот был готов к любым неожиданностям, которые могут произойти ночью.

Но на самом деле интерны никому не передавали дежурство, и это одна из причин, по которой они работали 120 часов в неделю. Каждую третью ночь никакой передачи вообще не происходило — интерны находились на посту всю ночь напролет. В другие ночи они задерживались допоздна, чтобы закончить бумажную работу. Что еще хуже, ночные ординаторы обычно отказывались заниматься по ночам писаниной, поэтому интерны вынуждены были тащиться в больницу рано утром, скажем, в четыре утра, чтобы управиться до начала своей плановой смены в шесть.

Чтобы ввести 80-часовую рабочую неделю, больницам необходимо было всерьез подойти к передаче дежурства. Однако сказать легче, чем сделать. Эмоциональное сопротивление реформе укоренилось и в «Альфе», и в «Бете», как и в большинстве других американских больниц. Передача дежурства противоречила прочно устоявшейся традиции. Противники реформы заявляли: «Здесь человек учится. Измеряя в два часа ночи вместе со старшим ординатором давление или делая пациенту внутривенную инъекцию, новичок получает огромный опыт. Чтобы научиться, именно он должен все это делать, уметь справиться с ситуацией». (Читай: когда интерн спит, его медицинское образование находится под угрозой.)

Другие противники передачи дежурства упирали на важность «непрерывной медицинской помощи» — минимального числа переходов пациента от врача к врачу. Как выразился один из ординаторов, «когда передаешь что-то из рук в руки, все падает и теряется». Последнее возражение, в сущности, сводится к тому, что если интерны не упадут с ног от усталости, это будет нечестно по отношению к тем, кто уже прошел подобную «школу жизни»: «Эти ребята, ординаторы, уже были на их месте и делали всю эту работу… Задумайтесь, как тяжело четверокурснику слышать, что придется делать работу интерна по второму разу!»

К счастью, и в «Альфе», и в «Бете» среди руководства интернатуры, например старших и главных ординаторов, было значительное число сторонников процедуры передачи дежурства. В «Альфе» «реформаторами» оказались 13 из 31 руководителя. В «Бете» таких было 12 из 18. Это говорило о том, что перемены, похоже, назрели. И в конце концов 120-часовую рабочую неделю упразднили.

Была лишь одна проблема: интерны все равно не сдавали дежурство. Один из них сказал так: «Хороший интерн — это не знания и не хорошая работа с пациентом. Все целиком и полностью зависит от того, насколько тяжело ты вкалываешь, поэтому нельзя сваливать дела на других. Дело в отношении к работе, а не в способностях… Я живу в этой больнице. Домой хожу только поспать. Может, это покажется ненормальным, но все эти люди мне как семья. Хуже всего для меня потерять их уважение».

На кону стоял социальный статус интернов. Они чувствовали, что если согласятся передавать дежурство, их просто перестанут уважать. Перемены вошли в конфликт с культурой, и давайте будем откровенны: новое правило по сравнению с устоявшейся культурой — пустое сотрясание воздуха.

Смогли ли больницы изменить свою культуру? Здесь их пути разошлись: за пятнадцать месяцев исследования «Альфе» удалось выиграть сражение, а «Бета» его проиграла. И каждый, кто хочет добиться организационных изменений, должен понять почему.

Келлогг обнаружила, что изменения стопорились на уровне самых маленьких больничных ячеек, состоявших из трех-четырех человек (интернов и более старших по должности). Они каждый день встречались на «послеобеденных обходах», обсуждали состояние пациентов, находившихся под их опекой, и другие важные вопросы.

Порядок обходов в двух исследуемых больницах значительно различался.

• В «Альфе» они были продолжительными (около часа) и с высокой посещаемостью. Коллективы обычно собирались в тихих уголках, а потом ходили по этажу от пациента к пациенту.

• В «Бете» все происходило более формально. Обходы были короче (двадцать-тридцать минут), и сотрудники часто звонили или отправляли сообщение, вместо того чтобы явиться лично. Медики в «Бете» встречались не у кровати больного, а в компьютерном зале, где между сменами болтались все ординаторы. (Поразмыслите минуту над тем, насколько разное поведение стимулируют различия в формате обходов.)

И там, и там коллективы перетасовывались примерно раз в месяц. Периодически случалось, что все члены «группы обхода» оказывались сторонниками реформы, поддерживающими более короткую рабочую неделю у интернов. В «Альфе» настроенные на реформы сотрудники набирали во время таких обходов большой вес. Они целый час могли общаться с себе подобными. В «Бете» формат послеобеденных обходов блокировал всякий стимул к реформам. Группы встречались только на короткое время, обходы, как уже было сказано, многими и вовсе игнорировались. Что еще хуже, в компьютерном зале разговор могли подслушать противники реформ: это заставляло держать язык за зубами.

Итог: в «Бете» послеобеденные обходы никак не повлияли на изменения. В «Альфе» они сыграли роль искры, брошенной в пороховой погреб.

Исследователи, изучающие общественные движения, называют подобные ситуации «свободными пространствами» — небольшими встречами реформаторов, на которых они могут подготовиться к коллективным действиям, когда за ними не наблюдают члены доминирующей группы. Свободные пространства часто играют в социальных изменениях важнейшую роль. Например, лидеры движений за гражданские права сумели превратить в свободные пространства негритянские церкви в южных штатах — именно они стали центрами подготовки к борьбе.

Келлогг каждый день бывала в «Альфе» и «Бете» и наблюдала в одной больнице расцвет, а в другой — увядание движения. В «Альфе» она присутствовала на тридцати одной встрече, в «Бете» — на двадцати двух. Собрания в «Бете» были сравнимы по числу реформаторов, но проводились не в свободном пространстве.

В «Альфе» на 77 % собраний разгоралась дискуссия об уместности передачи дежурства, и на 81 % из них проводилась граница между «нами» и «ими» — реформаторами и их противниками. В «Бете» ни на одной из встреч не было никаких обсуждений.

В свободном пространстве «Альфы» реформаторы начали разрабатывать свои аргументы в пользу реформы. Например, на одном собрании главный ординатор так опроверг тезис о «непрерывности опеки»:

Ординатор разработал то, что Келлогг назвала «оппозиционной идентичностью». Любую культуру — национальную или корпоративную — в значительной степени определяет ее язык. В настроенных на реформы командах «Альфы», как в инкубаторе, зарождался новый язык, отражающий новые ценности. Старая школа против новой школы. Вера в коллектив против индивидуализма. Эффективность работы против пустого просиживания в больнице.

В «Альфе» у реформаторов для возникновения идентичности были и пространство, и язык. В «Бете» не было. Урок ясен: если вы решили изменить культуру вашей организации, надо собрать реформаторов вместе. Им нужно свободное пространство. Им нужно время, чтобы скоординировать действия вдали от глаз оппонентов.

Как ни странно это звучит, необходимо допустить в организации конфликт идентичностей. По крайней мере, на какое-то время придется смириться с борьбой «мы против них». Мы знаем, что это нарушает воспетое в госпеле[145] Kumbaya единство: «Мы — одна команда». Конфликты вообще нежелательны, но в данном случае необходимы. Чтобы поощрить такую перемену в вашей культуре, вспомните все инструменты, которые мы собрали в разделе о Тропе. Во-первых, надо поработать со средой и обеспечить свободное пространство для дискуссии. В «Альфе» во время обходов сотрудники имели в своем распоряжении уединенное место для встреч, на базе которого возникло свободное пространство и начала расти новая идентичность. Есть ли у ваших собственных реформаторов место, где можно собраться и согласовать действия?

Во-вторых, вы должны сформировать хорошие привычки. Вспомните триггеры действия — знаки, где и когда вы должны сделать что-то важное. Интерны в «Альфе», по сути, устанавливали триггеры действия: они продумали, что скажут и как будут действовать, когда пробьет девять вечера и настанет время сдачи дежурства. В уме они проигрывали свою тактику спора с ночным ординатором. Репетируют ли члены вашего коллектива свои ответы на противодействие «старой гвардии»?

Наконец, необходимо собрать толпу. В «Альфе» руководство помогало реформаторам найти друг друга, и они начали создавать язык — как в примерах с «дежурным водителем» и Фатаки, — который позволил им говорить о своих ценностях с другими. Как лидер вы можете подтолкнуть своих сторонников к созданию такого языка, найти способ выразить, в чем заключаются изменения, к которым вы стремитесь, чем они лучше нынешних порядков.

Мы начали раздел о Тропе с обсуждения фундаментальной ошибки атрибуции — склонности приписывать поведение характеру человека, а не среде, в которой он находится. Посмотрите еще раз на пример с клиническими больницами. В «Альфе» 42 % руководителей поддерживали изменения. В «Бете» — 66 %. Почти каждый из нас поставил бы на «Бету». Увидев эти данные, лишь немногие сразу подумают: «Хорошо, но как насчет ситуационных факторов?»

В двух больницах индивидуальный характер соперничал с силой ситуации, и ситуация победила. Это возвращает нас к исследованию благотворительного сбора продуктов, в котором скупердяи с внятными инструкциями оказались щедрее бессребреников, получивших расплывчатые указания. Водораздел между образцами бескорыстия и жадинами оказался не таким четким, как могло показаться. Разделительная линия между сторонниками и противниками больничных реформ — тоже.

Если правильная Тропа способна превратить скупца в святого, то, вероятно, сможет обратить и идейного противника в активного союзника.

Оглавление книги