Книга: Управление проектами для "чайников"

Особые ситуации

Особые ситуации

В принципе, большинство задач можно разбить на отдельные компоненты. Но некоторые ситуации предполагают творческий подход.

Допустим, вам нужно выполнить работу, которая требует определенного (неизвестного вам) количества повторяющихся действий. Например, утверждение составленного вами отчета. Вы представляете черновик отчета на рассмотрение и, если он не утвержден, дорабатываете его и снова подаете на утверждение. И так — пока не получите утверждения. Сколько раз — неизвестно.

Условной операцией называется та, которая будет выполняться при определенных условиях. К сожалению, в структурной схеме работ такие операции не предусмотрены. Все указанные в ней работы подлежат выполнению. Обойти это ограничение можно двояко.

• Можно ввести работу "Рассмотрение/согласование отчета" и указать конкретное время для этого этапа. По сути, вы включаете столько циклов, сколько возможно за установленный временной период.

• Можно предположить определенное количество пересмотров вашего отчета и представить в структурной схеме работ каждый пересмотр как отдельную работу. Завершением каждого пересмотра можно пользоваться как значащими отметками (вехами) в отслеживании хода выполнения работы.

Хотя даже три пересмотра не гарантируют одобрения, вам могут утвердить отчет после первого, что позволит тут же перейти к следующей работе (несмотря на то, что по плану нужно сделать еще два пересмотра). Но если трех оказалось мало, придется корректировать план, чтобы не пострадал общий график работ и/или бюджет.

Поскольку ваш план основан на ваших предположениях, вы должны помнить, что нужно вовремя вносить коррективы, если по каким-либо причинам не можете в него уложиться.

Иногда нет очевидного способа разбить задачу на более мелкие. Бывает, что это и не нужно. В таких случаях декомпозиция проводится условно, просто чтобы напомнить вам о необходимости периодической проверки процесса выполнения работы и расхода ресурсов.

Этот случай произошел несколько лет назад с молодым инженером, слушателем моего учебного курса. Тогда он только устроился на работу и получил задание спроектировать и изготовить часть оборудования. Необходимые для этого материалы заказал в отделе снабжения своей фирмы. Там пообещали, что материалы он получит через шесть месяцев, а если нет, то пусть обратится к ним еще раз. Будучи молодым и неопытным, он не осмелился нарушить "установленный порядок" и терпеливо ждал полгода.

Не дождавшись обещанных материалов через шесть месяцев, инженер снова обратился в отдел снабжения. Снабженец объяснил ему, что пять месяцев назад у поставщика на складе возник пожар, и все работы были приостановлены. Но теперь поставки возобновились, и нужные материалы доставят в течение пяти (!) месяцев.

Инженер рассказал мне, что в его структурной схеме это была задача "Покупка материалов" со сроком исполнения шесть месяцев. Можно ли разбить эту задачу на более мелкие детали?

Я ему объяснил, что он мог разделить срок исполнения на интервалы длительностью один месяц и в конце каждого проверять, не изменилось ли что-либо в процессе поставки обещанных материалов. В этом случае он бы вовремя узнал о пожаре у поставщика и быстро изменил свой план.

Долгосрочные проекты требуют иного подхода к планированию работ. Как правило, задачи, начало выполнения которых запланировано через год и больше, зависят от результатов работ, проведенных раньше. Даже если сегодня вы в состоянии точно предусмотреть все работы предстоящего проекта, в будущем условия могут измениться, что потребует пересмотра плана.

При разработке структурной схемы работ для долгосрочных проектов планируйте работы поэтапно.

• Составьте детальный план на первые три месяца (т. е. разбейте задачи на работы продолжительностью две недели и меньше).

• Оставшуюся часть работ по проекту разделите на этапы длительностью от одного до двух месяцев.

• Через три месяца просмотрите первоначальный план и так же детально спланируйте работы на следующие три месяца.

• При необходимости по результатам первых трех месяцев скорректируйте план последующих работ.

• Продолжайте действовать таким же образом до завершения проекта.

Оглавление книги