Книга: Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров

Аспекты ценности предприятия

Аспекты ценности предприятия

С точки зрения предприятия, основанном на сотрудничестве, очевидно, что один из партнеров не может обеспечивать себе достойную прибыль (ROI) за счет других участников. Например, нельзя безгранично увеличивать прибыль за счет снижения качества товара или обслуживания, произвольно уменьшив расценки поставщиков или сократив зарплату работникам. ROI для разных участников не должно быть противодействием друг другу, ведь выигрывая в одном, проигрываешь в другом. Вы уже видели серьезное доказательство этому в прошлом веке, когда качество и цена были ошибочно поставлены в оппозицию друг другу. Как показали 90-е, предприятие может добиться прекрасного качества по низкой цене.

Несмотря на то, что все компании стремятся дать прибыль всем своим партнерам по совместной деятельности, эти усилия не могут быть направлены на всех одновременно. Предприятие обычно не имеет возможности отслеживать информацию, необходимую для поддержания перекрестной функциональности по:

• совершенствованию деятельности, приносящей прибыль на определенных участках

• сокращению убыточной деятельности на тех же участках.

Достижение этих целей должно быть отслежено по всему предприятию по всем функциям и составляющим. Это необходимо потому, что прибыльность и убыточность локального уровня могут и не быть столь полезными для компании в целом. В настоящее время все уже признают, что производительность организации не может быть увеличена только путем увеличения производительности каждого составляющего ее подразделения или деятельности. Для общей результативности и эффективности подразделению подчас приходится выполнять действия, которые считаются убыточными на уровне подразделения. SAP R/3 предоставляет такую систему, которая создает, поддерживает, анализирует и предоставляет отчеты по параметрам, которые могут измерять уровни активности показателей производительности, доходов и затрат. Более того, SAP выявляет межфункциональные зависимости процессов, происходящих на всем предприятии.

Клиенты — это одна из самых важных ценностей компанией. Клиенты оценивают товары и сервисы не только с точки зрения использования, но также по конкурентоспособности их цены. Это, в свою очередь, ведет к другим сопутствующим критериям, которые, в конечном счете, приводят к приверженности клиентов к продукции компании. Клиенты обращают внимание на:

• Цену

• Качество

• Гибкость

• Практичность

• Разнообразие или богатство возможностей

• Способность к реагированию

• Надежность

• Стандартные интерфейсы и дополнительные системы

• Долговечность

• Возможность усовершенствования

• Поддержка пользователей

• Сервис

• Нововведения.

Некоторые из этих качеств, характеризующих продукт или сервис, могут противоречить друг другу; совокупность оценок может варьироваться в зависимости от продукта. Более того, по прошествии времени ценность конкретного продукта или близких продуктов может измениться. Как упоминалось в разделе «Подход к бизнес-процессам с точки зрения прибавления ценности» главы 6, оценки могут меняться под влиянием продуктов-конкурентов, изменений в технологии или при регулировании условий. В действительности, в отсутствии других причин, изменения критериев происходят просто из стремления к чему-то новому и потребности в новом опыте. Плюс к этому возникает проблема подвижности клиентуры, которая постоянно меняется, в зависимости от изменений в Критических определителях ценностей (Critical Value Determinants, CVDs).

Как правило, способом определения относительной важности определителей ценности являются опросы удовлетворенности клиентов с последующим анализом потенциальных клиентских ценностей. Таким образом вычисляются среднестатистические индексы удовлетворенности клиентов. Эти индексы могут различаться в зависимости от целей анализа клиентских ценностей.

Акционеры ожидают в будущем получить достойную прибыль в расчете на инвестированный капитал (ROI). Однако необходимо заметить, что большие прибыли, хотя и являются основным мотивом любого инвестирования, акционеры также ценят свой вклад в создание материальных ценностей и рабочих мест для общества, в котором они живут. Они получают огромное удовлетворение, делясь полученным богатством с обществом через сотрудников компании. Если компания показывает, что использует этот капитал разумно, ее стратегия жизнеспособна, она обеспечивает соответствующую норму прибыли и улучшит ее в будущем, акционеры продолжат удерживать свои материальные интересы в компании.

С точки зрения оценки эффективности, ставшей традиционной, инвесторы промышленных предприятий, вовлеченных в массовое производство, заинтересованы в: возврате по оборотному капиталу (Return-on-Capital-Employed, ROCE), прибыли на акцию (Earnings per Share, E/S), возврате по вкладам (Return on Assets, ROA) и т. п. с точки зрения полноты и качества учета следующей информации:

• Значимости

• Надежности

• Нейтралитетности

• Точности

• Проверяемости

• Сравнимости

• Непротиворечивости.

Однако, сосредоточение на эффективности — не очень надежный индикатор оценки компании. Она ориентирована на нынешние и прошлые оценки, но не приспособлена для работы с «кривыми» в будущем. Прибыль — это статическое понятие, в котором используется линейная аппроксимация, исходя из результатов последнего финансового года. В основе этого традиционного подхода лежит допущение, что оценку деятельности компании можно спрогнозировать, основываясь на отчетах о прибылях. Ошибочность этого предположения подтверждается тем фактом, что рыночные стоимости успешных компаний всегда более чем вдвое выше их балансовой стоимости.

С другой стороны, планирование денежных потоков рассматривает прибыль как функцию денежных потоков в ожидаемом будущем, что отражает стоимость компании в долгосрочном плане с учетом сопутствующих рисков. В отличие от расчетного подхода, в движении денежных потоков выявлено существование строгой зависимости между рыночной ценой одной акции и прогнозируемой стоимостью на акцию, основанной на прогнозах движения денежных средств.

Инвесторы заинтересованы в:

• Увеличении добавочных денежных потоков в будущем

• Гарантированных дивидендах в наличных

• Росте стоимости акций.

Для компаний со сравнительно небольшим капиталом оценка эффективности и движение денежных потоков могут дать близкие результаты, а фактические выплаты и результаты инвентаризации дадут две сильно различающиеся картины.

По традиции, при обсуждении участников совместной деятельности, ведущих менеджеров причисляют к владельцам/инвесторам, что не совсем верно. Менеджеры, в задачи которых входит управление ростом и прибыльностью компании, имеют свои взгляды на ценности, отличающиеся от тех, которые важны владельцам/инвесторам.

Интерес для ведущих менеджеров представляют:

• Свобода высказывать свое видение перспектив развития организации и претворять их в жизнь

• Самостоятельность в фокусировке на выбранном наборе стратегий и тактик.

• Самостоятельность в формировании команды, которая доверяет такому видению и подходу.

• Возможность определять критерии эффективности функционирования предприятия в целом, а также отдельных бизнесов и менеджеров компании.

• Полномочия для распределения и использования системы и ресурсы для выполнения планов.

• Полномочия для создания и внедрения системы оценки, составление отчетов по эффективности функционирования различных видов деятельности и уровней организации за определенные периоды времени или в зависимости от определенных характеристик.

• Свобода создания корпоративной политики и процедур, соответствующих видению перспектив развития компании.

• Свобода проводить научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по вопросам производства и управления, которые, по их мнению, будут важны в будущем.

• Оплата, соизмеримая с рисками и намеченными целями.

С увеличением темпа и оборотов коммерческой деятельности свобода действий управляющего директора и других ведущих руководителей постоянно уменьшается. Допустимые отклонения за невыполнение квот или несоблюдение времени выполнения корректирующих стратегий становятся все меньше. В подобных обстоятельствах, топ-менеджеры осознают ценность, которую они приносят предприятию и отдачу, которую получают. Величайшая ирония нашего времени состоит в том, что, несмотря на растущую власть и престиж, управляющего директора и членов его команды чаще других увольняют из-за отсутствия результатов.

Сегодня все большее признание получает вклад поставщиков в ценность, которую они вносят не только в окончательную продукцию предприятия, но и в его рентабельность. Поставщики играют ведущую роль в улучшении производительности всей организации по отношению к качеству, входным расходам, издержкам, способности реагирования на рыночные изменения и т. д. Теперь их все чаще рассматривают как партнеров, а не традиционных противников, из которых требуется выбить низкие цены.

Поставщики, в свою очередь, заинтересованы в следующем:

• Постоянство заказов

• Оптимальное время выполнения нового заказа

• Оперативное сообщение о доставках, отказах, возвратах и т. п. в единицах количества и точности информации (таких как номера накладных на поставку и номера партий)

• Систематическая проверка (подтверждение) счетов-фактур

• Своевременная оплата по проверенным и принятым счетам-фактурам

• Интерфейсы с корпоративной системой предприятия, подобной SAP

• Доступ к изменениям в графике производства

• Доступ к изменениям в позициях наличных запасов в соответствии с заказами на производство и т. п.

• Участие в разработке новых продуктов, моделей, технологий и процессов производства.

Как уже упоминалось в разделе «Виртуальная организация» первой главы, только такие высокоорганизованные ERP-системы как SAP R/3 могут обеспечить надежную основу для поддержания виртуальной цепочки, охватывающей все аспекты сотрудничества с поставщиками.

Как описано в разделе «Менеджмент через сотрудничество» первой главы, динамические изменения рынка и всеобщая конкуренция, с которыми сталкиваются компании, создали более гибкую модель организации. Такие организации состоят из сотрудников с мульти-квалификацией и расширенными обязанностями. Ни одна организация не сможет обеспечить высокий уровень накопления ценности в течение длительного периода без соответствующего увеличения ценности для своих сотрудников.

Сотрудники ценят следующие факторы:

• Возможности участия и внесения личного вклада в деятельность предприятия

• Достойная оплата труда

• Возможности получения опыта, развития навыков и управления сложными задачами

• Доступ ко всей необходимой информации и ресурсам для принятия решений и качественного выполнения своих обязанностей

• Возможности признания заслуг и вознаграждения

• Возможности продвижения по службе

• Возможности обучения.

Прямой и прозрачный доступ к необходимой информации в режиме реального времени, который предоставляет SAP, позволяет членам организации принимать необходимые своевременные решения и обеспечивать процветание компании.

Во многих случаях, значимость сотрудников во многом схожа со значимостью клиентов. Как и у клиентов, эффективность оценки сотрудников определяется при проведении регулярных опросов удовлетворенности.

Оглавление книги