Книга: Философия DevOps. Искусство управления IT

Обзоры и рейтинги

Обратная связь, установленная с сотрудниками, может принимать разные формы. Во-первых, обратная связь осуществляется в виде рабочих обзоров, которые сконструированы таким образом, чтобы дать людям знать о том, как они работают. Это позволит им расти как личностям, повышать уровень знаний, устранять пробелы в образовании или навыках. Во-вторых, помимо ценности обзоров для отдельных сотрудников, организации также выигрывают оттого, что получают информацию о людях, которые работают лучше и вносят больший вклад в общее дело. Рациональное зерно заключается в том, что если имеются сотрудники, которые работают хуже других и не стремятся к совершенствованию, возможно, следует их просто уволить.

Частота обратной связи

В соответствии с данными, приведенными в статье журнала Wall Street Journal (http://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903895904576542962030419874), опубликованной в 2011 году, 51 % компаний выполняют рабочие обзоры ежегодно, а 41 % делают это два раза в год. Со временем все больше компаний начинают понимать, что обратная связь и обзоры будут иметь большее значение в случае более частого проведения. При этом обратная связь должна быть полезной для тех, на кого она направлена. Очевидно, что если обратная связь не включает новые или полезные данные, вряд ли стоит проводить ее чаще. Если же обратная связь является полезной и актуальной, повышение ее частоты ведет к большим преимуществам как для отдельных лиц, так и для организаций.

Если кто-то отклоняется от верного пути при выполнении каких-либо действий, длительное ожидание следующего ежегодного обзора вряд ли устроит заинтересованных лиц. Скорее всего, они будут думать, что все делают правильно, ну а публикация очередного обзора станет неприятным сюрпризом. Психология, связанная с получением обратной связи, показывает, что люди обычно реагируют на подобные сюрпризы эмоционально, а не интеллектуально. Этот феномен известен под названием захват миндалины (amygdala hijacking)[19]. В результате люди не могут полностью понять и быть в состоянии действовать адекватно в ответ на обратную связь.

Система рейтингов

В более или менее крупных организациях часто применяются разные системы ранжирования для категоризации или классификации производительности сотрудников. Одно из самых больших изменений, имевших место в последние годы, заключалось в отказе от группового ранжирования, которое также известно как принудительное ранжирование или принудительное распределение. Эта практика активно продвигалась в 1980-е годы тогдашним генеральным директором компании General Electric Джеком Уэлчем. Эта методика основывалась на утверждении о том, что лучшие 20 % сотрудников являются наиболее продуктивными и выполняют 70 % всей работы. Худшие 10 % сотрудников должны быть уволены. Эта практика часто упоминается как метод «ранга и пинка». Подобная практика ранжирования заставляла сотрудников всячески избегать попадания в худшие 10 %.

Когда отдельные люди, находящиеся в системе, вынуждены конкурировать с другими людьми, это приводит к появлению дополнительных проблем на пути к эффективному сотрудничеству. Очевидно, что «прозрачные» коммуникации не воспринимаются в качестве ценности людьми, которые опасаются, что попадание информации в чужие руки может повлиять на получение наград, продвижение по службе и даже на наличие самой работы. Групповое ранжирование, особенно в том случае, когда особенности этого процесса плохо объяснены окружающим, может привести к падению производительности вместо ее повышения, но в последние годы многие организации отказываются от этой методики[20].

С другой стороны, многие стартапы хотят полностью отказаться от систем ранжирования, отзывов и обзоров. Но среди хаоса и постоянных изменений, присущих компаниям, которые находятся на ранних стадиях развития, отсутствие какой-либо обратной связи может навредить сотрудникам. К тому же отсутствие каких-либо формальных процедур или руководящих принципов по организации обратной связи случайно или преднамеренно может привести к созданию и поддержанию системы фаворитов. Формальная система обратной связи вместе с полезной и часто осуществляемой обратной связью обеспечит возможности продвижения людям, которые хотят улучшать и развивать свою карьеру.

При рассмотрении всех этих факторов мы можем увидеть, каким образом обратная связь и ранжирование связаны с производительностью сотрудников. Причем она влияет не на отдельных людей, а на групповую деятельность на уровне команд и организаций в целом. Превращение обзоров эффективности работы в игру с нулевой суммой затормаживает общение и сотрудничество, поскольку отдельные сотрудники больше озабочены защитой своих рабочих мест, чем созданием ценности для компании в целом, не говоря уже о предоставлении максимальной пользы для клиентов.

Для создания среды сотрудничества важную роль играет частота и формальный характер процедуры обратной связи. Придание некоторой формальности этому процессу полезно, но не следует перегибать палку. Еженедельные импровизированные обсуждения состояния дел намного полезнее, чем ежегодные формальные совещания. Благодаря коротким циклам обратной связи люди имеют больше практики, получая обратную связь и возвращая ее. Это ведет к интенсификации информационного обмена в двух направлениях, а не просто в направлении «сверху вниз», создавая универсальную среду, более пригодную для общей работы.

Проблемы, порождаемые звездами и суперстаей

По мере роста популярности таких концепций, как «разработчик-звезда» и «суперинженер», многие компании и инженеры по найму начали тратить массу времени на попытку найма этих неуловимых «суперзвезд», обещающих фантастический рост производительности. Тем не менее ориентация исключительно на таких сотрудников принесет больше вреда, чем пользы.

В выпуске TED Talk, вышедшем в июне 2015 года (https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_why_it_s_time_to_forget_the_pecking_order_at_work?language=en), представитель международной компании Маргарет Хеффернэн воспользовалась термином «суперкурица» для описания способа найма элитных профессионалов. Выбор этого термина основывался на результатах исследований эволюционного биолога Уильяма Мьюира из Университета Пердью.

Сначала Мьюир взял среднестатистическую стаю, состоявшую из обычных кур, и предоставил ее самой себе на протяжении шести поколений. В конце этого срока он обнаружил рост производительности в этой группе. Затем Мьюир сформировал «суперстаю», состоящую из куриц с самой высокой производительностью, и в каждом поколении отбирал наиболее продуктивных куриц, на основе которых формировалось следующее поколение. Но вместо радикального повышения продуктивности все закончилось массовым вымиранием стаи, а выжило всего лишь три курицы. «Суперкуры» демонстрируют высокую индивидуальную производительность в ущерб производительности всей группы.

Подобное можно наблюдать и в рабочей среде. В результате исследований производительности и творческих подходов к решению проблем, проводимых Массачусетским технологическим институтом (https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams), обнаружилось, что наиболее продуктивные и творческие команды не состояли сплошь из «суперинженеров». Ум и инженерный талант вовсе не гарантировали создания наилучших команд. Скорее наилучшие команды характеризовались повышенной социальной чувствительностью, уделяли больше времени для общения друг с другом и включали больше женщин. Было неясно, каким образом преобладание женщин в команде влияет на формирование более высокой чувствительности к состоянию психики других сотрудников и на рост числа разговоров (женщины зачастую более чуткие, больше слушают, чем говорят, и реже перебивают собеседника). С другой стороны, очевидно, что решающими факторами роста производительности команды были повышенная социальная чувствительность либо способность распознавать и понимать чувства других людей, общие социальные представления и общение в команде.

Значение социального капитала для команды

Социальный капитал, или ценность социальных сетей и общения людей в Интернете, работает при наличии больших информационных потоков. Он проявляется в таких формах, как взаимность и услужливость, взаимозависимость и доверие. А теперь сравните с командой, которая сосредоточена вокруг сотрудника-звезды, когда помощь и информационный поток направлены лишь в одну сторону. В этом случае отсутствует взаимозависимость, а уровень доверия, скорее всего, весьма невелик.

Формирование социального капитала требует времени, поэтому его преимущества проявляются лишь со временем. Чтобы сформировать продуктивные группы и организации, нужно перестать концентрироваться на «суперзвездах», которые разрушают доверие и социальный капитал, сосредоточиться на развитии эмпатии среди существующих команд и работать в направлении сотрудничества, а не конкуренции.

Оглавление книги