Книга: Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета

Стратегия 3: поиски шедевров на кинофестивалях

Стратегия 3: поиски шедевров на кинофестивалях

В 1989 г. братья Харви и Боб Вайнштейны владели маленькой независимой прокатной компанией под названием Miramax, успех которой главным образом держался на распространении концертных видеозаписей. Однако в тот год они сделали важную ставку. Видя, как на фестивалях Сандэнс и в Каннах приняли малобюджетный фильм Sex, Lies, and Videotape («Секс, ложь и видео»), Вайнштейны решили: он привлечет внимание достаточного количества зрителей, чтобы оправдать затраты на показ по всей стране. Необычный выбор с точки зрения Голливуда: фильм не планировался к производству, а был уже полностью готов. Но в то же время — ставка крайне рискованная. При съемочном бюджете в 1,2 млн долларов картина имела весьма сложный сюжет, построенный вокруг супружеской измены: герой фильма снимает на пленку, как женщины говорят о своей сексуальной жизни.

Фильм «Секс, ложь и видео» стал пробным шаром третьей стратегии риск-менеджмента, возникшей в 1980-х гг. В ее основе лежало не кинопроизводство, а поиски неограненных алмазов — уже отснятых картин с большим потенциалом. Концепция, разработанная Вайнштейнами, рассматривала кинофестивали как тестовые площадки и охотничьи угодья одновременно. Особенно их привлекал Сандэнс в штате Юта, организованный Робертом Редфордом, а за иностранными фильмами Вайнштейны ездили в Канны и Торонто. Малобюджетные недооцененные картины давали очень неплохой уровень окупаемости. Но с точки зрения финансовых схем фестивальный подход едва ли стал такой важной инновацией, как описанные выше. Его главная ценность заключалась в том, что у самобытных и иностранных картин появилась возможность достичь широкой зрительской аудитории.

Ставка Miramax на «Секс, ложь и видео» вполне окупилась — фильм принес больше 25 млн долларов в одних только США. Разумеется, братья Вайнштейны были далеко не первыми, кто превращал малобюджетное кино в золото. Как мы уже видели, это было обычное дело в 1970-х гг., когда студии финансировали продукцию неизвестных независимых кинематографистов, таких как Сильвестр Сталлоне и Фрэнсис Форд Коппола. Собственно говоря, по меркам «Рокки» или «Крестного отца» успех фильма «Секс, ложь и видео» был весьма скромным. Но с начала 1980-х гг., когда пала студия United Artists и появились конгломераты, большие инвестиции в новых режиссеров встречались все реже.

Вайнштейны вернули эту модель, хотя и придали ей новые черты. Как мы говорили, они рассчитывали не столько на свое мнение, сколько на общее восприятие картины критиками, зрителями и киноэкспертами на фестивале. Сам институт фестиваля — некогда единственный шанс на показ для потенциальных артхаусных картин, из большого количества которых выбирались лишь немногие, — постепенно превратился в некий фильтр для кино или подобие оптового рынка. Фирмы вроде Miramax и те, что шли по их стопам, как Sony Film Classics и Fine Line, начали понимать, что, дешево покупая и задорого продавая, можно снова сделать независимое кино прибыльным.

Этот подход в каком-то смысле гениален: он основан на коллективном мнении, а не на суждении одного-единственного продюсера. Учитывая огромное поле выбора, это, пожалуй, единственная реальная возможность следить за отраслью — ведь каждый год в США снимается почти 10 тыс. независимых фильмов, и еще многие тысячи за границей. Как и с любым товаром, большинство из них среднего качества или даже ниже, однако некоторые по-настоящему талантливы. И лишь часть этой небольшой группы обладает потенциалом массовой популярности. Откапывать такие бриллианты самому — все равно что искать иголку в стоге сена. А кинофестивали, благодаря своей структуре, представляют собой невероятно эффективный фильтр: сотрудники фестиваля проводят несколько этапов отбора, после чего вердикт выносят кинокритики и зрители. Конечно, невозможно полностью исключить ошибки: аудиторию в Каннах, Торонто и на Сандэнс сложно назвать моделью реального массового зрителя. Но все же фестивали дают достаточно информации, чтобы оправдать сравнительно невысокие ставки на фильмы, которые уже сняты и в определенном смысле проверены.

Возьмем классический пример фильма, который прорвался к успеху на фестивале Сандэнс, — Clerks («Клерки») Кевина Смита. Сюжет построен вокруг жизни двух продавцов в супермаркете и их друзей. Съемочный бюджет составил 27 тыс. долларов, а сам фильм был снят на черно-белую пленку в том самом магазине, где на тот момент работал режиссер. Несмотря на все это, на фестивале картину приняли на ура, и Вайнштейны решили купить ее за 227 тыс. долларов. В итоге фильм собрал в прокате 3 млн долларов — не то чтобы внушительная сумма по меркам блокбастеров, однако превосходная отдача от инвестиций. Впоследствии Miramax вложила еще больше денег в новый фильм Смита Chasing Amy («В погоне за Эми»), и кассовые сборы оказались еще выше. Успех, разумеется, повлек дополнительные доходы от «Клерков». А в плане художественной ценности Кевин Смит был окрещен самобытным режиссером с уникальным видением и воспевателем Нью-Джерси.

Эта схема, которую продвигала Miramax в 1990-х гг., оказалась настолько успешной, что буквально за несколько лет медиаконгломераты переняли модель. Disney пошла самым коротким путем — она просто купила Miramax. Остальные создали подразделения по ее подобию, такие как Sony Pictures Classics, Paramount Classics и Fox Searchlight. Но, как мы уже выяснили, главное преимущество этого подхода — художественное, а не финансовое. Как и в случае многих других методов малого масштаба, перенятых конгломератами, постепенно стали проявляться ограничения того, что в сетевых технологиях зовется возможностью масштабирования. Существует ограниченное количество фильмов с бюджетом в 20 тыс. долларов, которые могут собрать несколько миллионов кассовых сборов. Соответственно, в прокат попало и какое-то количество псевдошедевров — то есть картин, которые имитируют успешные инди-фильмы, но не имеют собственной уникальной души.

Оглавление книги