Книга: Библия продаж. Незаменимая книга для России!

Стратегия продаж в кризисы

Стратегия продаж в кризисы

Прислушайтесь к словам Харви Маккея!

Слово «стратегия» у всех вызывает скуку и зевоту. Мало кто задумывается над стратегией в кризис. Но это от недопонимания. Есть классное определение стратегии у Брюса Хендерсона (основатель компании «Бостон Консалтинг Групп»): «Конкуренты, намеревающиеся еще долго оставаться на плаву, должны сформировать уникальное преимущество, которое будет дифференцировать их от общей массы. Управление этой дифференциацией и есть суть долгосрочной стратегии бизнеса».

Если это перевести на язык продавцов, то получится следующее: определите для себя, что является вашим преимуществом, и развивайте его всеми доступными вам средствами (например, читая эту книгу).

Если у вас отдел продаж?–?нужно найти лучшее стратегическое решение: сколько продавцов оставить (худшие никому не нужны), как с ними дальше работать; определить, где находятся лучшие покупатели, и направить на этих покупателей всю мощь отдела. Что является преимуществом вашего отдела продаж по сравнению с другими отделами продаж? Это, скорее всего, такой набор: лучшие продавцы, лучшее стимулирование продавцов, лучшие связи (о связях было в главе 9) и лучшие клиенты. Ваша стратегия?–?не растерять этот капитал, а воспользоваться им, он является путеводной звездой для движения вперед. Ну а самой лучшей стратегией для компании, по совету Х.?Маккея (смотрите выше), будет следующая?–?продают все!

Как планировать продажи в кризис? Планирование продаж (как и любое другое планирование) основывается на базисе правдивой информации и ее анализе. Информации о самой компании; рынках, на которых она работает; конкурентах и различных группах покупателей. Отсюда ответ на вопрос «Как планировать продажи в кризис?» прост?–?начинать со сбора «горячей» информации, применяя для этого все доступные средства.

Кризисное болото затягивает все компании. Но правдивая информация?–?это кочки, по которым можно преодолеть его.

Приведу укороченный список необходимых вам сведений (информации). Что нужно знать и делать:

? Ассортиментный портфель компании, его анализ (какие продукты или услуги дают вам прибыль?). Что убрать, что расширить? Уменьшить цены или нет?

? Анализ вашего рынка, его поведение во время кризиса; прогнозы развития рынка.

? Каналы сбыта. Что усилить, а от чего освободиться.

? Маркетинговые действия конкурентов. Что они делают: уменьшили рекламу, стимулирование или вообще залегли на дно и выжидают?

? Каков маркетинг вашей компании в кризис?

? Новая логистика компании (убрать лишние звенья).

Это основные сведения, но список можно продолжать и дальше. Чем больше данных, тем яснее картина для принятия необходимых антикризисных мер.

После анализа полученных сведений, возможно, более реально спланировать продажи. Обычно планируют на основании данных, полученных из истории продаж компании (за неделю, месяц, квартал, год, два года и т.?д.). Но это если нет кризисов. Возникший кризис подрубает на корню спрос, что становится еще одним фактором неопределенности. Никто не знает, насколько что упадет. Однако нужно знать, на каком уровне находились ваши продажи в начале кризиса. Это точка отсчета. Возможно, у вас сейчас рост, а не спад!

Планируйте на основании подсчета покупателей. Сколько у вас осталось покупателей? Сколько покупает каждый покупатель? Сколько нужно привлечь новых потребителей, чтобы cоздать непрерывный их поток? Этот метод основывается на использовании маркетинговых данных вашей компании. Выполнение такого планирования идет по следующему алгоритму:

? Определяется?–?сколько можно заработать на новых потребителях и сколько можно заработать на повторных покупках старых покупателей (вычисляем в деньгах и количестве).

? Определяется бюджет затрат на продажи (поездки к потребителям, презентации, обеды и ланчи с покупателями в ресторанах, подарки и т. д.). Без этого не обойтись.

? Определенный объем продаж (в количестве и деньгах) переводится в план контактов сотрудников отдела продаж с потребителями, как новыми, так и старыми. Каждому продавцу определяется разное количество контактов, в меру способностей.

? Проводится мониторинг выполнения заданий продавцами и оценка полученного результата.

Как определять финансовые планы для каждого продавца: всем поровну или более способным и планы выше?

Думаю, и это подтверждает опыт, правильный ответ заключается в том, что каждый продавец должен получить индивидуальную программу продаж. План продаж, учитывающий его подготовку и личные качества.

Известно, что львиную долю продукции компании продают 20?% (или менее) ваших продавцов. Остальные сотрудники отдела продаж находятся в стадии развития. У многих из них не хватит терпения и способностей освоить профессию. Отсюда такая высокая текучесть кадров.

Необходимо сделать так, чтобы продавец получил в виде цели именно то, что ему понятно и по силам. Например, есть продавцы, которые могут сделать 50 звонков, провести с десяток встреч и найти всего одного реального покупателя. А есть продавец, которому хватает сделать несколько звонков, провести пару презентаций и готово?–?есть покупатели. Кто?то может только искать клиентов и ничего более. Определите, кто у вас кто. Затем нагрузите по способностям. Но главное, не забудьте платить так же, по способностям и приносимому для компании результату. Продавцы бывают разные (белые, черные, красные!), и важно с каждым работать индивидуально для достижения максимального результата.

Оглавление книги