Книга: Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Пример 7 McKinney Lumber, Inc

Пример 7

McKinney Lumber, Inc

Повышаем производительность и показатель удержания персонала

McKinney Lumber – компания, которая производит палеты (поддоны). Численность сотрудников в ней составляет 400 человек. Компания работает в отрасли, где постоянно скачут цены, а средняя текучесть персонала достигает 50 %. Благодаря применению инструментов, освоенных во время семинара «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD, руководство компании вовлекло персонал, работающий с клиентами, в измерение продуктивности работы каждого сотрудника компании. Было решено начать с обучения всех сотрудников основам бизнеса в переоборудованном помещении склада в течение одного часа в неделю. Приобретение глубоких знаний всеми сотрудниками организации преобразовало культуру компании и позволило повысить показатель удержания персонала до 80 % с лишним и при этом обеспечить средний уровень роста 25 % в год. Помимо этого, сегодня сотрудники компании точно знают, насколько продуктивно они работали каждый день.

Год основания: 1953

Президент: Джо Макинни

Продукт/услуга: изготовление промышленной древесины и палет

Местонахождение головного офиса: МаслШоулз (штат Алабама, США)

Число сотрудников: 400

Средняя скорость роста: 25 % в год в течение 25 лет

Обучение всей организации

Рассказывает президент компании Джо Макинни: «Мы начали с обучения высшего руководящего состава, но чем больше мы этим занимались, тем яснее было понимание необходимости обучения всей организации – чтобы каждый сотрудник понимал, как она работает. Решения по наиболее существенным вопросам, принимать которые мы просили всех сотрудников организации, противоречили убеждениям среднего производственного рабочего. Многие сотрудники на самом деле полагали, что босс их просто угнетает и что он оставляет себе все деньги, какие есть».

Прибыль в 85 %?

«Когда я спросил этих людей, какую долю каждого доллара, полученного от продаж, по их мнению, я оставляю себе в виде прибыли, то даже мои офисные сотрудники – которые, между прочим, видят чеки и счета-фактуры, – ответили неверно. Самый низкий уровень был 15 центов, некоторые же, наоборот, говорили, что я оставляю себе 85 центов. Но фактически я удерживаю менее 5 процентов. Поэтому с тех пор в обеденное время мы стали проводить собрания, на которых обсуждали подобные вопросы».

«Мы больше не можем позволить себе обед»

«Вскоре я спросил их: “Если мы потратим впустую сто долларов, сколько долларов, получаемых от продаж, нам нужно будет заработать, чтобы возместить эту сотню?” При прибыльности в 2 % эта сумма составила бы пять тысяч долларов. И до меня дошло, что сотрудники начинают понимать это, когда один из них спросил, сколько долларов, полученных от продаж, ушло на приготовление и организацию обеда в тот день. Насколько я помню, вышло, что мы потратили на обед 19 тысяч долларов. И знаете, что сказал тот сотрудник? “Мы больше не можем позволить себе обед”».

Обучение посредством продажи сэндвичей

«Вдохновившись примером из материалов Deli Zone программы MBD, мы открыли свой собственный бизнес по приготовлению сэндвичей McSandwich – чтобы все сотрудники научились понимать, что такое балансовый отчет, отчет о доходах и расходах и отчет о движении денежных средств. Сначала мы нашли инвесторов. Я вложил пять долларов, и другие вложили, а еще мы взяли кредит у “банка”, чтобы начать бизнес. Я отправился в продовольственный магазин, купил копченую колбасу, сыр, хлеб, майонез и горчицу. Затем мы составили балансовый отчет. Хлеб и прочие продукты мы записали в качестве материально-производственных запасов, у нас было немного наличных, а еще у нас были акции – ведь мы были инвесторами. Кроме того, у нас были денежные обязательства, потому что мы взяли кредит в банке.

Мы начали продавать сэндвичи на наших собраниях в обеденное время. Мы отметили, что каждый кусок колбасы обходился нам в 20 центов, сколько-то стоил и хлеб, и вскоре мы смогли оценить себестоимость нашей реализованной продукции. Мы наняли высших руководителей компании McKinney Lumber, чтобы они готовили сэндвичи, – так у нас появились затраты на рабочую силу. Кроме того, мы арендовали помещение. Все это изменило себестоимость нашей продукции. Всякий раз, как мы продавали сэндвич, наши материально-производственные запасы сокращались, и мы отмечали этот факт в нашем балансовом отчете. Каждую неделю можно было понять, заработали мы деньги или нет. Все эти данные мы переносили в отчет о движении денежных средств».

Банкротство

«Однажды мы одолжили кое-кому некоторую сумму, и это означало, что наша дебиторская задолженность возросла, однако денег у нас не осталось. И знаете, что произошло? Нам не хватило средств на покупку колбасы. Предприятие принесло прибыль – но мы обанкротились. Банк пришел нам на помощь, но потом каждую неделю нам приходилось производить выплаты по кредиту. Мы продолжали заниматься этим, пока сотрудники не поняли, как все происходит. Это был наилучший способ показать им, что в балансовом отчете денег не спрячешь. Можно переносить деньги – но рано или поздно настанет час расплаты».

Поддержка со стороны сотрудников

«Когда мы создали функциональные команды, мы хотели дать людям понять, что в долгосрочной перспективе нашей целью является попытка узнать, какова еженедельная эффективность работы компании, есть ли у нее прибыль или убыток. Я начал с того, что попросил команды определить какие-то показатели в своей области. Они и ввели какие-то собственные показатели. Над некоторыми из этих показателей вы бы посмеялись – они были бесполезны, но ведь дело было не в этом. Мы их измеряли. А потом мы спрашивали сотрудников: если ваш показатель увеличился, значит ли это, что у вас была хорошая или плохая неделя? Со временем сотрудники поняли, какие показатели не нужны, и сменили их».

Наблюдение за расходами

«Теперь сотрудники отслеживают четыре показателя первоначальной стоимости, определяющих себестоимость единицы продукции. В целом они отмечают число единиц продукции, произведенных за единицу времени, и себестоимость единицы продукции. Они знают, сколько планируется произвести продукции вообще и единиц продукции за единицу времени, а также какова запланированная себестоимость единицы продукции. Каждую неделю они сообщают нам об отклонении от плана (вверх или вниз) за неделю в денежном выражении. А мы теперь разрабатываем систему награждения сотрудников за подобное поведение».

Исправление слабых сторон и награждение сотрудников

«Всякий раз, когда вы улучшаете что-то, вы выявляете собственные слабые места, а определив их, вы открываете для себя, что еще вам необходимо улучшить. Вот сейчас мы ищем слабые места в структуре организации. У нас есть люди, должности и обязанности, которые перекрываются, – и нам необходима реструктуризация. Кроме того, мы пытаемся одновременно ввести систему вознаграждения рядовых сотрудников и руководителей».

Оглавление книги