Книга: Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление

Заключение. Мифы о развитии

Заключение. Мифы о развитии

Чтобы завершить наши размышления о текущем (инновационном) и стратегическом (системном) развитии, рассмотрим несколько распространенных мифов. Корни подобных заблуждений и их живучесть кроются в доминировании интуитивных представлений и поверхностных знаний о том, что такое развитие.

Миф № 1

Можно разработать и применять инновационную стратегию.

Почему инновационная стратегия – это миф? Потому что эти два слова не могут соседствовать. Их значения исключают друг друга. Они как слова из разных песен.

Инновация – это изменение (новшество), внедрение которого обеспечивает рост текущей результативности и эффективности организации. Инновацию невозможно создать «из ничего» и внедрить на пустом месте – организация должна обладать необходимым для этого потенциалом. Нужны соответствующие технологии, структура и система управления, а также персонал и ресурсы. Разработка и внедрение инноваций – это, по сути, стремление извлечь максимальную выгоду из того, чем обладает организация, т. е. реализация инновационного потенциала. Для разработки и внедрения тех или иных инноваций организации необходимо позаботиться о том, чтобы обладать таким потенциалом. Для этого нужны обоснованные, целенаправленные и планомерные действия. Их описание и есть стратегия, т. е. она связана с созданием инновационного потенциала организации.

Таким образом, слова «инновация» и «стратегия» относятся к совершенно разным задачам владения и управления организацией.

Миф № 2

Прибыль не является движущей силой. Прибыль – это нечто иное, это мера того, насколько успешно или организованно вы удовлетворяете потребности клиентов.

Почему прибыль является движущей силой, т. е. важным и незаменимым инструментом развития компании? Почему хорошая прибыль – это не только повод для гордости? Почему открытое стремление к извлечению прибыли – это нормальное явление?

Потому что прибыль – это не только отражение того, «насколько успешно или организованно вы удовлетворяете потребности клиентов» в настоящее время, т. е. на данной ступени развития компании. Это еще и деньги, без которых вряд ли ваша компания сможет осуществить переход на следующую ступень и быть там успешной. Чтобы осуществить такой переход, необходима способность создавать, производить и продавать продукты нового поколения. Она появится, если компания сможет своевременно обновить свои технологии, структуру, систему управления, ресурсы и персонал. А как это сделать, если у компании нет денег, т. е. прибыли?!

Миф № 3

Открытие нового супермаркета, ресторана, завода или фабрики, а также размещение эмиссии акций, получение инвестиционного займа или банковского кредита – это и есть развитие.

Почему привлечение инвестиций, строительство новых производственных мощностей, обладание передовыми технологиями, оптимизация операционных процессов и расходов, совершенствование системы управления, повышение квалификации персонала и другие факторы нельзя считать уже состоявшимся развитием?

Потому что подобные организационные изменения могут быть только благоприятными предпосылками для развития компании, но не развитием как таковым. Развитие не есть обладание какими-то возможностями или способностями. Развитие – это достижение успеха посредством их использования. Это создание, производство и продажа продуктов, потребительская ценность которых выше, чем предыдущих. Это рост результативности (объемов производства и продажи) и эффективности (прибыли) компании.

Обладание теми или иными возможностями или способностями еще не гарантия успеха. Только практика может показать, являются ли они благоприятными для компании. И если да, то способна ли она ими воспользоваться в сложившейся ситуации.

Миф № 4

Существуют так называемые чистые функции. Одни из них обеспечивают результативность, другие – эффективность компании.

Почему ни одна из шести функций в компании не может быть «чистой»? Потому что какие бы инновации, направленные на рост результативности (объемов производства и продаж), компания ни внедряла, они непременно окажут влияние на ее эффективность (прибыль). И, наоборот, какие бы инновации, направленные на рост эффективности, компания ни внедряла, они обязательно будут действовать на результативность.

Предположим, компании благодаря каким-либо инновациям удалось больше произвести и продать. Тогда доля условно-постоянных затрат, которые не связаны с объемами производства и продажи продуктов, в каждой единице продукта сократится, т. е. эффективность возрастет.

Если же посредством тех или иных изменений (новшеств) компания получила обратный эффект – объемы производства и продаж не выросли, а сократились, то удельная доля условно-постоянных затрат возрастет, т. е. эффективность сократится.

Теперь предположим, что компании удалось посредством тех или иных инноваций сократить издержки – повысить эффективность. Тогда сократившаяся себестоимость становится хорошим конкурентным преимуществом для компании – она может предложить свои продукты по цене ниже, чем это было раньше и тем самым добиться роста объемов производства и продаж.

Миф № 5

Процессы глобализации абсолютно безболезненны для динамичных обществ, они не ограничивают развитие лидерства и управления. Проблема поиска баланса между глобальным и локальным несущественна.

Чтобы выяснить, важен ли баланс глобального и локального, а также какие возникают вызовы для местного (локального) бизнес-сообщества страны с развивающейся экономикой, когда там пускает корни международная корпорация, необходимо использовать подходы, применяемые для решения сложных управленческих задач (рис. 76).


Не будем забывать, что понятия «лидерство» и «управление» неразрывно связаны с процессами, протекающими в компаниях. И чтобы рассуждать о взаимном влиянии глобального и локального бизнеса (международных корпораций и местных бизнес-сообществ), необходимо обратить внимание на то, как организованы процессы в компаниях, которые представители этих двух сфер создают совместно. Следует также помнить, что каждая компания, в том числе и совместное предприятие, для производства и продажи своих продуктов использует тот потенциал, которым обладает, т. е. свои ценности, технологии, структуру, систему управления, персонал и ресурсы (рис. 26).

Как сегодня международные корпорации работают в странах с динамично развивающейся экономикой? Как правило, все представления о целевых интересах потребителей, бизнес-планы и алгоритмы возникают в штаб-квартирах крупных корпораций. На местах осуществляется лишь администрирование, связанное с использованием имеющихся там природных ресурсов и инфраструктуры, а также рабочей силы. Из шести элементов функциональной модели созданного таким образом предприятия лишь два имеют отношение к стране его дислокации – это персонал и ресурсы. Остальные четыре имеют «внешнее происхождение».

Из чего следует, что ценности, технологии, структура и система управления организаций, образующих местное бизнес-сообщество, остаются невостребованными. А вместе с ними не вполне востребованы духовные ценности, национальная культура и традиции этого региона, его интеллектуальный и научный потенциал, знания и опыт, организаторские и деловые способности и многое другое, без чего невозможно полноценное развитие лидерства и управления. Механизм развития лидерства и управления наглядно отображен на рис. 77.


Лидерство местных (локальных) компаний невозможно без лидерства их продуктов. Лидерство продуктов невозможно без лидерства технологий и предпринимательских замыслов. Лидерство технологий и замыслов немыслимо без лидерства духовных ценностей, национальной культуры и традиций этого региона, его интеллектуального и научного потенциала, знаний и опыта владения и управления бизнесом.

Оглавление книги


Генерация: 0.103. Запросов К БД/Cache: 0 / 0
поделиться
Вверх Вниз