Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.10.2.1. Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их

6.10.2.1. Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их

То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами.

Может быть, это и очевидно, но, увы, в большинстве компаний это не так, а редкие исключения приятно радуют. Обсудим этот принцип подробнее.

Какие подходы к мотивации вообще существуют? Представим себе такой вектор (рис. 61):


Рисунок 61. Подходы к мотивации персонала

Что за параметр увеличивается слева направо? Вовлеченность в бизнес, т. е. степень неравнодушия сотрудника к его результатам.

Означает ли это, что надо каждого сотрудника делать акционером компании? Конечно, нет! Совершенно неразумно, чтобы уборщица имела долю в прибыли бизнеса, а тем паче была акционером. Однако если вы строите бизнес, от которого ожидаете долгосрочной успешности, то всегда задавайтесь вопросом: «Насколько я могу сдвинуть вправо того или иного сотрудника?» И если у вас компания построена как акционерное общество, то почему бы по прошествии нескольких лет успешной работы не премировать сотрудников возможностью купить акции компании по льготной цене?

Впрочем, это относится только к акционерным обществам. В малых и средних компаниях большинство сотрудников ограничены оплатой по результатам. А топ-менеджеры – долей в прибыли бизнеса без участия в собственности. О таком диапазоне решений мы и будем в основном говорить в этой главе.

Сравним ситуацию, когда работники «сидят на окладе» с оплатой по результатам.


Итого, если вы видите в компании бездельника, практически наверняка он «сидит на окладе». А если вы начнете на него давить и требовать работать, то, скорее всего, он создаст лишь видимость бурной деятельности.

Обратное неверно[326]. То есть встречаются люди, которые хорошо работают за оклад. Однако их меньшинство. Чего мы хотим: полагаться на везение или строить систему, которая работает наверняка?

Практическое задание 97

Возьмите несколько различных по своей сути должностей своей компании (например, продавец, мастер цеха, начальник склада, секретарь). Вспомните, как устроена система мотивации каждого их них. Если надо, поднимите Положение об оплате труда, статистику выплат и другие документы.

Теперь задумайтесь вот над чем. У каждого сотрудника есть некоторое соотношение переменной и постоянной части мотивации. Его еще называют «сплит» (split).

Каково оно для каждой из выбранных вами должностей? Насколько это оптимально?

Возможны разные варианты (рис. 62):


Рисунок 62. Различные варианты соотношения переменной и постоянной части мотивации сотрудника

Вам как бизнесмену какой ближе? Берусь утверждать, что для владельца бизнеса идеален вариант D (причины описаны выше).

Правда, в реальности во многих случаях без оклада не обойтись, но чем больше его доля в заработке ваших сотрудников, тем (как правило) менее разумна ваша система оплаты труда.

Насколько вы готовы сдвинуть ваших сотрудников по направлению от A к D? Определите желаемое соотношение постоянной и переменной части в мотивации выбранных вами должностей. Естественно, для каждой должности оно может быть своим.

Продолжаем рассмотрение принципов мотивации.

Оглавление книги


Генерация: 0.308. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз